Para facilitar la elaboración de su Plan Estratégico, les compartimos esta guía práctica de 22 pasos para implementarlo de manera fácil y ligado al BSC así como acceso a los artículos relacionados
¿Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es una forma de dar seguimiento al Plan Estratégico mediante la definición de indicadores y metas para cada uno de los objetivos establecidos. En las últimas épocas se ha considerado como una metodología para desarrollar un Plan Estratégico a partir del mapa estratégico. Generalmente se muestra como un tablero o dashboard que identifica el avance de los indicadores, utilizando los colores de los semáforos. El BSC busca la relación causa-efecto entre las distintas perspectivas. Hoy se considera el BSC como un sistema no solo para evaluar la ejecución de la estrategia, si no la evaluación de sus resultados.
1.0: ¿Qué es el Balanced Scorecard?
1. Utilidad de las 5 Fuerzas de Porter
Uno los pasos iniciales en la elaboración de un Plan Estratégico es hacer un análisis del entorno a la empresa o institución, estudiando las principales fuerzas del mercado con las que se interactúa. Tales fuerzas están relacionadas con la rivalidad entre competidores, amenazas de nuevos participantes, amenazas de los productos sustitutos y el poder de negociación tanto con los proveedores como con los clientes (compradores). Los factores determinantes pueden convertirse en Amenazas u Oportunidades para la organización. Así como han ido desapareciendo las agencias de viaje (Thomas Cook), hoy se habla de la desaparición de las agencias de publicidad y muchos medios de comunicación escrita.
1.1: ¿Qué son las 5 Fuerzas de Porter?
2. Evaluar el entorno con el PESTEL
Herramienta para analizar el entorno de la organización. Se conoce como Pest o Pestel por sus siglas. Busca determinar los principales cambios en el entorno según los aspectos Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, ambientales (enviroment) y legales. Los aspectos identificados pueden representar Amenazas u Oportunidades para la organización
1.2: ¿Qué es el PESTEL?
3, Definir las necesidades de los clientes
Como parte del análisis previo a la elaboración de un Plan Estratégico, se requiere identificar las necesidades, tanto de clientes actuales como de aquellos que hoy día no compran, pero se podrían considerar como clientes potenciales. Es importante diferenciar lo que es importante para el cliente, evaluar como percibe nuestro servicio en esos factores identificados, así como su percepción de como lo hacen nuestros principales competidores.
1.3: ¿Cómo definir las necesidades de los clientes?
4. Priorizar la información con el análisis de Pareto
Las organizaciones tienen altos volúmenes de información sobre clientes, productos, etc., que deben ser priorizados tanto por su volumen de ventas (ABC), como por la importancia estratégica para la organización (1,2,3). Al relacionar ambos temas contaremos con una clasificación (Alfa, Beta, Gama) que prioriza los dos aspectos. La forma de hacer esa priorización es aplicando la ley 20/80 la cual señala que el 20% de los productos o clientes generan el 80% de las ventas u utilidades. Lleva el nombre de su creador Wilfredo Pareto.
2.1: ¿Cómo hacer un análisis de Pareto?
5. La necesidad de evaluar el Clima Organizacional
Dentro de los factores internos a evaluar previo al Plan Estratégico, es determinar el nivel de satisfacción y compromiso de los colaboradores de la organización. El factor humano es imprescindible en la ejecución de cualquier nueva estrategia que se requiera.
2.3: ¿Cómo evaluar el Clima Organizacional?
6. Analizar el Capital Humano
Otro análisis que las organizaciones deben realizar es contar con un inventario de las competencias de sus colaboradores y aspectos tales como antigüedad dentro de la organización, edad, nivel de escolaridad, diversidad etc.
2.4: ¿Qué es el Capital Humano?
7. Definir los elementos de contraste
Utilizando la información recopilada, la organización debe realizar una comparación de los distintos elementos que componen su plan estratégico, valorando el estado actual versus el deseado, en donde se vislumbre con claridad cuáles son los contrastes entre la organización que se tiene y la que se desea tener en el futuro.
2.5: ¿Qué son los Elementos de contraste?
8. Definir la Misión
Un elemento ampliamente conocido, pero que no siempre identifica con claridad el negocio en que está la organización ni su alcance. Es la única razón de ser, que identifica la necesidad que satisface en el mercado. La misión debe mostrar con claridad el qué, el cómo y el para qué.
9. Establecer la Visión
Otro de los elementos que se dan por descontado en las empresas. Generalmente se redactan de forma muy altruista, pues todos queremos cambiar el mundo. Hoy día los componentes de una Visión son: Una meta crítica (poner un hombre en la Luna), el plazo para lograrlo (antes de terminar esta década) y el nicho de mercado en donde espera lograrlo. Si desea mantener esa forma altruista similar a la mayoría de las grandes empresas además de la visión, puede establecer un “Propósito Estratégico” con las características antes señaladas que sirva como brújula a los que tienen que ejecutar la estrategia.
10. Definir la estrategia
No es posible desarrollar un Plan Estratégico, si antes no ha definido una estrategia. No siempre la definición de como la organización va a sobrevivir se desarrolla con claridad por los responsables de la misma. La definición de la estrategia es un capitulo aparte al Plan Estratégico, y requiere de mucha creatividad e innovación para buscar la forma no solo de atraer nuevos clientes, si no de mantenerse en el mercado. Existen varias clasificaciones de estrategia como “Liderazgo en Costo” (Mc Donald¨s), “Liderazgo en Servicio” (Walmart), “Liderazgo en Productos (innovación)(Apple) y un sistema cerrado o Lockin (Amazon). Más que estrategias son formas de posicionarse en el mercado. Arnoldo Hax en su modelo Delta tiene una clasificación más amplia. La estrategia no es un “que”, es un “cómo”, y no se trata de varias estrategias, si no de una por segmento de mercado.
3.3: ¿Cómo seleccionar la Estrategia?
11. Desarrollar una Propuesta de Valor
Las organizaciones no solo desarrollan una estrategia de posicionamiento, sino que también ofrecen a sus clientes una propuesta totalmente diferenciadora que les permite competir en los mercados actuales e inclusive ir más allá. Más que la estrategia, la propuesta de valor es lo que atrae a los clientes, pues se considera una “promesa”. Si no se va a desarrollar una nueva estrategia ni propuesta de valor, no requiere de un plan estratégico, con hacer un presupuesto con algunos objetivos es suficiente. Eso vale para las organizaciones gubernamentales.
3.4: ¿Qué es la Propuesta de Valor?
12. Hacer un análisis FODA
Con toda la información recopilada de los elementos del entorno de la organización, es posible valorar cuales aspectos se pueden considerar como una oportunidad que facilite posicionar la empresa y el logro de su visión o al contrario sea una amenaza que pueda impedir, la implementación de la estrategia o la propuesta de valor. Los aspectos se valoran tanto por su impacto como por su probabilidad de ocurrencia en el corto o largo plazo.
La organización define cuales son los factores críticos e imprescindibles para el logro de su visión, la ejecución de su estrategia o propuesta de valor. Considerando los análisis al interno de la organización, es posible identificar con cuales de ellos se cuenta (fortaleza) y con cuales no se cuenta (Debilidades o Carencias). No es correcto desarrollar fortalezas que no son imprescindibles para la ejecución de la nueva estrategia, ni mitigar debilidades que no son factores críticos de éxito para el logro del resultado.
3.5: ¿Cómo hacer un FODA?
13. Desarrollar el Análisis DOFA
Con este análisis se pretende hacer el cruce que existe entre las fortalezas que permiten aprovechar las oportunidades y protegerse de las amenazas, así como de las debilidades que impiden aprovechar oportunidades o que dejan la organización desprovista ante las posibles amenazas del entorno. Es este análisis donde se identifican los temas estratégicos ofensivos (FO) y defensivos (FA) o bien aquellos que requieren de una reorientación (DO) o únicos para la supervivencia (DA). Estos temas son insumos para el desarrollo del Mapa Estratégico, elemento fundamental en el Balanced Scorecard
3.6: ¿Qué es el Análisis DOFA?
14. Definir la cultura por medio de los Valores
El cambio de la cultura organizacional requerida para el desarrollo de la nueva estrategia no se logra, si no se establecen y cultivan aquellos valores que le darán soporte. No se trata de una lista de buenas intenciones, si no de una relación estrecha de cada uno con la propuesta de valor, con la estrategia y con la misión-visión de la organización. Esos valores tienen que mostrar el cambio de actitud ante las principales partes interesadas como los clientes, los accionistas, los empleados y la comunidad.
3.7 ¿Cómo definir los Valores?
15. Desarrollar el Mapa Estratégico
Si cuenta con los insumos correctos desarrollados en el DOFA, con una estrategia de posicionamiento clara, con una propuesta de valor atractiva, la unica forma de lograr la Visión, es establecer la hoja ruta que permitirá alcanzarla. El mapa estratégico define que es lo que se hará y cuales serán las relaciones causa efecto para lograrlo partiendo de los elemento facilitadores de en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del capital humano, de los procesos, hacia los clientes y hacia los resultados financieros que muestren el éxito de la estrategia desarrollada. El mapa es un conjunto de hipótesis o supuestos que deben ser validados con datos. Las perspectivas de desarrollan en una relación causa-efecto
4.1 ¿Cómo hacer un Mapa Estratégico?
16. Completar la Matriz de Objetivos
La matriz de Objetivos, es la síntesis de todo el proceso, pues muestra los objetivos desarrollados para cada tema estratégico, así como sus respectivos indicadores, metas, plazo, iniciativas. Se señalan los responsables y el presupuesto requerido para cada iniciativa. Luego del mapa estratégico, la matriz es el elemento más valioso del nuevo plan.
4.2 ¿Qué es una Matriz de Objetivos?
17. Definir los indicadores
Los indicadores responden al aporte del Balanced Scorecard y se definen para cada uno de los objetivos desarrollados. Se plantean de forma clara y concisa sin definiciones ni clasificaciones teóricas y que muestren claramente el resultado deseado y donde encontrar la información.
4.3 ¿Cómo definir indicadores?
18. Desarrollar las iniciativas
Las iniciativas constituyen la verdadera ejecución de la estrategia, sin éstas no es posible el cambio requerido. Adicionalmente es la única forma de alcanzar las metas retadoras establecidas en los objetivos. Nacen del análisis DOFA o bien del mismo Mapa Estratégico.
¿Cómo desarrollar las iniciativas?
19. Hacer la definición de semáforos
La definición de los semáforos facilita el control visual del Plan Estratégico mediante los “dashboard”, según los umbrales definidos para cada color. Una definición clara y sencilla de entender por toda la organización, facilita a todos su interpretación. Utilizar solo los tres colones del semáforo es lo más recomendable.
4.4 ¿Cómo hacer la definición de semáforos?
20. Desarrollar el Alineamiento estratégico
La estrategia se ejecuta en los distintos procesos críticos de la organización, llámese Ventas, Operaciones, Compras, etc. Si esos procesos no están alineados con la estrategia, difícilmente ésta podrá ejecutarse. De ahí la importancia de establecer en los procesos críticos o medulares, los objetivos de contribución, metas e iniciativas que permitan desarrollar el cambio deseado. Posterior al alineamiento horizontal de los procesos, se debe hacer el alineamiento vertical en cada una de las operaciones de la organización, llegando hasta el ultimo nivel, conformando los BSC personales..
4.5: ¿Qué es el Alineamiento estratégico?
21. Dar seguimiento al Plan Estratégico
La mayoría de las organizaciones se sienten satisfechas con una rendición de cuentas sobre el estado de su Plan Estratégico, una vez al año. Unas pocas creen que debe ser hasta el final de los 5 años. El seguimiento se debe realizar en el plazo más corto posible. La alta gerencia debe dar seguimiento de forma trimestral, las gerencias medias de forma mensual y las operaciones se deberían revisar de forma semanal. Esto constituye las alertas tempranas que toda organización necesita. Es la única forma de hacer las correcciones o bien evaluar el resultado obtenido con la implementación de las iniciativa. El mapa de indicadores semaforizado puede ser de mucha ayuda. Una buena construcción de indicadores permitirá evaluar si se cuenta con la estrategia correcta.
4.6 ¿Cómo dar seguimiento al Plan Estratégico?
22. ¿Cómo planear las operaciones del Plan Estratégico?
El alineamiento horizontal de los procesos y el vertical de las operaciones, permiten hacer una planificación de las operaciones, tanto en los resultados a obtener como en la implementación de los cambios que la organización requiere.
4.7 ¿Cómo planear las operaciones del Plan Estratégico?
Si desea conocer un ejemplo de un Plan Estratégico ligado al BSC, puedes ver: ¿Cómo hacer un Plan Estratégico?
¿Cómo hacer un Plan Estratégico?
Si desea un detalle con mayor profundidad puede ir a https://isoscorecard.wordpress.com/2019/08/04/como-utilizar-el-contenido-de-este-blog/ ahí encontrará lecturas complementarias para cada uno de los temas.
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