4.5: ¿Qué es el Alineamiento estratégico?

4.5 Plan Estratégico, Fase II Paso 5: Alineamiento Estratégico 

«Cuando las personas trabajan con propósito común y tienen líneas integradas, están alineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están. Trabajar sin alineación es como luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrás.Si todos vamos en diferentes direcciones, vamos a terminar por no llegar a ninguna parte».

Una vez que ha completado el plan estratégico de la organización, el siguiente paso es alinear todos los departamentos, áreas, procesos y personas con lo establecido en el plan. Ese es el propósito fundamental pues como hemos leído en varios artículos: “Tener una estrategia es importante, pero lo es más aún la habilidad para ejecutar esa estrategia. Y sólo se logra cuando todos los Departamentos estén alineados y enlazados con la estrategia”.

Antecedentes[1]:

El enfoque a procesos y de sistemas:

Existen en las normas ISO 9000 una serie de principios para lograr un mejor desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001, uno de ellos es el enfoque basado a procesos que dice lo siguiente: “Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”.

Ningún proceso o departamento puede alcanzar un resultado de forma independiente, sin la ayuda de otros procesos o departamentos, tanto hacia atrás, con sus proveedores internos, como hacia adelante, con sus clientes internos. Lo anterior implica que cuando se desea establecer objetivos e indicadores en un departamento no se debe hacer de forma aislada, sino considerando el impacto que puede tener en otras áreas tanto por los insumos que recibe como por el producto que entrega.

El enfoque a procesos es una excelente forma de lograr el alineamiento, considerando que toda organización es un conjunto de procesos y no de un conjunto de áreas separadas con vida independiente.

Otro de los principios de ISO 9000 a tomar en cuenta es el “Enfoque de sistema para la gestión”, eliminado en la última versión de la norma, pero que mantenemos como una forma de entender la necesidad de realizar el alineamiento estratégico, pues considera la importancia de “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, lo cual contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. No es posible lograr un objetivo si las áreas que brindan un determinado servicio, no satisfacen sus requerimientos los proveedores internos. La gestión de las interacciones entre áreas, reviste vital importancia, de ahi que se recomiende utilizar el mapa de procesos que se propone en ISO 9001:2015 o bien mediante la utilización del formato SIPOC. (Por sus siglas en inglés Supplier Imput Process Output Customer que traducido seria Proveedor, Entradas, Proceso, Salidas, Cliente) para entender y realizar el alineamiento estratégico.

Por su parte, la teoria de sistemas de Bertalanfy plantea que «la mejora de las partes, no mejora el todo«. Si todas las áreas logran sus resultados de forma independiente no necesariamente hace de eso una mejor empresa.

Figura 1

La figura 1, muestra un mapa de procesos realizado en 1994, mucho antes que apareciera en la norma ISO, el cual muestra los tres principales procesos sustantivos, diferenciados por los colores de las flechas que señalan las distintas interacciones. Es por medio del alineamiento estratégico que es factible gestionar las relaciones interdepartamentales, oportunidad que debe aprovechar las gerencia para poner las cosas en orden y evitar rivalidades entre áreas y que puede ser  fortalecido con el desarrollo de acuerdos de servicio cliente-proveedor interno. (SLA: Service Quality Agreement) .

Figura 2

La figura 2, muestra un análisis SIPOC que permite identificar los procesos anteriores y posteriores y sus requerimientos. Es tambien un buen enfoque que se puede utilizar cuando se hace el alineamiento estratégico.

¿Qué busca el alineamiento estratégico?

1. Alinear los objetivos departamentales con los objetivos de la organización: Es necesario que  los objetivos de cada departamento sean congruentes con los objetivos de la empresa, no hay forma de que un objetivo de un departamento vaya en dirección opuesta o pretenda aspectos distintos a los señalados al nivel superior. El alineamiento no es opcional en el qué, pero hay libertad en el cómo.
2. Alinear los planes de acción de cada Departamento con la estrategia: «toda nueva meta requiere de un nuevo método», si tenemos metas alineadas con las metas generales, es de esperar que sus planes, proyectos o acciones estratégicas vayan tambien en la misma dirección, caso contrario es distraer recursos de lo verdaderamente importante.
3. Medir la eficacia de las estrategias, iniciativas y proyectos implementados: la rendición de cuentas busca identificar si los resultados de cada área impactan o no en los resultados organizacionales. Esto es factible de realizar por medio del análisis de correlación multiple utilizando Excel.
4. Pasar del control financiero a la gestión estratégica: los aspectos financieros tan solo muestran el resultado de las malas o buenas desiciones tomadas en los distintos procesos. Los resultados no podran cambiar, hasta que llegue el próximo periodo (trimestre, año), pero si se pueden cambiar el desempeño de los procesos que impactaran en esos resultados. Controlar un proceso debidamente alineado permitirá controlar el resultado.
5. Administrar basados en un Plan Estratégico: la ausencia de alineamiento estratégico, hace que la organización se administre por ocurrencias, la rendición de cuentas es un historial de cosas buenas, que al final no representan logro alguno para la empresa. Muchos de los informes de rendición de cuentas, son más valorados por las buenas fotografias, que por la claridad en el impacto de los resultados obtenidos en la organización.
6. Dar seguimiento a la implementación del Plan Estratégico: con un buen alineamiento es fácil detectar las interacciones entre departamentos y realizar el análisis de «Causa-Raíz«, para determinar en donde ocurre la falla.
7. Conseguir consenso sobre el Plan Estratégico: Las distintas direcciones o gerencias, empiezan a fijarse más en el Plan Estratégico, cuando deben establecer sus propios objetivos de contribución, por los cuales serán medidos. El consenso se da cuando se ve la empresa como un conjunto de procesos.
8. Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales: Igualmente a como la organización establece sus objetivos a corto y larzgo plazo, los distintos departamentos lo hacen de manera similar, asi como tambien analizan mejor sus presupuestos para alcanzar los resultados esperados.
   
9. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas: algunas organizaciones públicas terminan el proceso estratégico con la entrega del documento final al órgano contralor, olvidando que el proceso apenas empieza con la ejecución de la estrategia y todas las acciones que se hayan programado para lograr las metas propuestas. Posteriormente se deben realizar revisiones de avance preferiblemente con una frecuencia mensual o trimestral. No es necesario esperar todo un año para conocer como avanza la ejecución de la estrategia, para verificar si se cumple con lo establecido y mucho menos revisiones cada dos años. En un plan a 5 años, no podemos tener 2 revisiones para verificar si se va en la dirección correcta.
10. Obtener retroalimentación para aprender sobre la estrategia, mejorarla y dar retroalimentación: posterior a cada revisión de la estrategia hay que validar que funciona y que no, hacer los cambios necesarios y consolidar aquellos aspectos que muestran resultados positivos. Por medio de una vision integral de los resultados empresariales en conjunto con los de los procesos sustantivos, permite conocer no solo dónde está el problema, si no, dónde se deben hacer los ajustes.

Como alinear la organización[2]:

El alineamiento estratégico busca responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo alineamos los Departamentos críticos o sustantivos con los objetivos organizacionales?
2. ¿Cómo alineamos los Departamentos de Apoyo con los departamentos críticos y los objetivos de la organización para crear sinergias corporativas?
3. ¿Cómo alineamos a todos los empleados para que nos ayuden a ejecutar el Plan Estratégico de la organización?

Toda organización cuenta con dos tipos de procesos:

• Procesos sustantivos: que son claves para la ejecución de las actividades propias de la organización pues entregan productos y servicios a los clientes. Ejemplos de estos departamentos son Operaciones, Comercial, Compras, Logistica, etc.
• Procesos de apoyo: que son los que soportan a los procesos críticos pero no participan directamente de las actividades claves de la organización. Ejemplos son los departamentos de Contabilidad, Recursos Humanos, Informática, etc.

Como alinear los Departamentos críticos o sustantivos.

Mediante el alineamiento estratégico se busca identificar los objetivos críticos de contribución que son relevantes para el logro de los objetivos de la organización. Los objetivos y planes de los Departamentos se deben establecer de forma integrada, demostrando asi su alineamiento. Mediante este proceso se espera que los departamentos críticos contribuyan al logro de los objetivos de la organización.

“Las empresas son participativas, pero no democráticas”, lo anterior puede parecer autoritario y existe una corriente que promueve que los objetivos no deben ser impuestos. Si existe algún elemento crítico que debe ser considerado como objetivo de un determinado departamento, se debe establecer guste o no, pues es crucial tanto para los departamentos cliente como para la misma organización, se puede negociar la meta y total libertad en el método. El qué no se negocia. Es igual para los procesos del primer nivel, como para los siguientes niveles en un cascadeo logico e integral.

Igualmente las metas de los departamentos, no deben ser lo que se desea, o fácilmente alcanzables sino lo que se requiera. En algunas ocasiones las metas se fijan con base a datos históricos que representan una extrapolación del pasado, lo cual no siempre es lo mejor. Otro aspecto a considerar en la fijación de metas es utilizar el concepto del “benchmarking”, como forma de compararse con las mejores organizaciones. Por último y tal vez más valioso en la fijación de metas, es establecerlas según las necesidades de la organización que pueden ser mayores a un valor histórico o un benchmarking. En este particular tampoco podría existir mucha democracia. Es en las iniciativas, en el cómo, en donde existe total libertad para lograr las metas definidas, entendiendo que “toda nueva meta, requiere un nuevo método”.

Al efectuar el proceso de alineamiento se obtiene una relación causa efecto de forma horizontal entre departamentos con un verdadero enfoque a procesos.

Si desea ver mayor información sobre alineamiento puede ver el siguiente video:

Alineando los Departamentos de apoyo

Esta etapa lo que busca es asegurar que cada departamento de apoyo tenga un plan de acción que aumente el desempeño de la organización y los planes de los departamentos claves o sustantivos. La experiencia nos ha demostrado que muchos departamentos de apoyo, tienen planes totalmente distanciados de la estrategia de la organización e inclusive desarrollan iniciativas que no contemplan sus necesidades. Una de las prácticas que ha contribuido a que estos departamentos brinden la colaboración que se espera, es mediante los acuerdos de nivel de servicio (SLA por sus siglas en inglés), entre los departamentos de apoyo y los departamentos clave. Inclusive en muchos casos se desarrollan mapas estratégicos para esas unidades de apoyo y sus propios planes estratégicos, considerando como sus clientes los departamentos internos de la organización.  Cuando los departamentos de apoyo no se alinean con la estrategia de la organización pueden ser considerados departamentos a ser tercerizados (outsourcing) y se traslada su servicio a empresas ajenas a la organización.

Alineando los Empleados:

Es conveniente que todos los empleados entiendan la estrategia de la organización y motivarlos para ayudar a ejecutarla exitosamente. Esto se puede lograr mediante el alineamiento vertical, desarrollando objetivos por niveles,  en lo que se conoce como efecto cascada, pero requiere que para bajar al siguiente nivel, debe primero tener definidos sus propios objetivos. Se debe buscar el consenso y no llegar a poner objetivos, indicadores y metas, sin que el que tiene que lograrlo haya participado y sobre todo entender de su necesidad y el impacto de su labor en el resultado de la organización.

Aunque estamos conscientes de la importancia de bajar la estrategia al nivel operativo, no necesariamente se deben establecer objetivos para los empleados de forma inmediata, si la estrategia no ha sido validada en una primer revision. Bajar al ultimo nivel es un derecho que se gana. Muchas veces se apresuran a involucrar al personal con programas, filosofías pero a mitad de su implementación se hacen cambios, que los convierte en“arranques en falso”, provocando desmotivación del personal que se vuelve incrédulo, haciendo difícil involucrarlos en lo que es realmente importante.

Una forma que ha dado resultado en algunas organizaciones es hacer público el mapa estratégico en distintas áreas de la empresa,  y luego es explicado al personal de base por el mismo gerente general o el gerente de área. Otras organizaciones han desarrollado la evaluación del desempeño, estableciendo objetivos y metas alineadas a la estrategia de la organización. Es importante que el personal de base entienda como aporta a la estrategia y cuál es el impacto de sus acciones.

Se espera que la organización se desarrolle un plan de comunicación formal y hacerlo llegar siete veces de siete formas diferentes. Los programas de desarrollo de competencias y algunos incentivos deben estar alineados con la estrategia.

Cómo hacer el alineamiento estratégico

a.              Identificar procesos relacionados

Una de las formas para lograr el alineamiento estratégico es identificar la relación que existe entre los Departamentos y los objetivos estratégicos según su impacto o contribución. Como dijimos antes es necesario considerar la organización como un conjunto de procesos interrelacionados, ningún resultado institucional se logra en un solo Departamento. Es importante tambien considerar la estructura organizativa institucional (organigrama) para identificar las áreas que deben ser involucradas. Un mapa de procesos bien elaborado facilita conocer la interacción de los distintos procesos o áreas.

Insistimos en la importancia de primero determinar la relación de los distintos procesos para mostrar con claridad la interacción que existe entre las áreas identificadas, las cuales  conforman un macro proceso, y son críticas para el logro del objetivo deseado.

Figura 3

Como se observa en la matriz anterior, no todas las áreas contribuyen a todos los objetivos, sino a aquellos cuya contribución sea crítica para alcanzar el resultado general deseado, hacer realidad la estrategia y la propuesta de valor.

Objetivos de contribución por Departamento o área.

Una vez identificada el área o proceso, se deben definir los Objetivos Críticos de Contribución para cada uno de los objetivos estratégicos organizacionales, con lo cual se da el alineamiento estratégico.

El proceso inicia con los procesos o departamentos críticos de cara al cliente externo y posteriormente se continúa con las áreas de apoyo que soportan tanto a los objetivos estratégicos organizacionales como los objetivos de los Departamentos críticos.

Los objetivos de contribución se construyen considerando el resultado esperado (El qué), el indicador que muestre el logro, las metas (cuantitativas) y el “cómo” o iniciativas, planes y proyectos que permitirán lograr los objetivos propuestos. Para los efectos las iniciativas, funciones, tareas y proyectos se consideran dentro del “como”.

Es importante considerar que no solo los objetivos críticos de contribución deben estar alineados, también los indicadores, las metas e iniciativas. Alinear no es poner los mismos objetivos, indicadores y metas, es demostrar como se contribuye al logro del resultado general.

Figura 4

Para cada objetivo general, se establece un objetivo de contribución si fue identificado como crítico en el proceso.

Importante tener presente las definiciones de los 4 aspectos más relevantes en el proceso de alineamiento:

Figura 5

Algunas organizaciones acostumbran incluir bajo un solo enunciado el objetivo, el indicador, la meta y el plazo, recomendamos para mayor claridad establecerlo de forma separada cada uno de los componentes como muestra el ejemplo.  Un objetivo en un solo enunciado quedaría de la siguiente manera: «Reducir el tiempo de abastecimiento en tierra en 30 minutos para el 2017 mediante la implementación del 6 Sigma«. Eso ha provocado que se pongan indicadores, metas e iniciativas distintas a lo que el objetivo requiere.

Validación del alineamiento

En sesión plenaria se procede a validar y alinear los distintos objetivos de contribución de cada uno de los Departamentos. Algunos de los objetivos podrán ser similares (no iguales) a los objetivos estratégicos o bien similares para todos los Departamentos, si es un elemento que se debe obtener de forma separada en cada área, como por ejemplo el “nivel de satisfacción del personal”. Eventualmente un Departamento podría tener un objetivo distinto que sea imprescindible para el logro de sus propios objetivos de contribución.

Figura 6

La figura 6, es un ejemplo de como validar el alineamiento, mostrando en una sola diapositiva el alineamiento de los distintos objetivos de contribución con el objetivo general. Posteriormente ese mismo enfoque facilita la rendición de cuentas presentando los resultados como un solo proceso e identificando donde existen fallas u oportunidades de mejora, según lo establecido con la semaforización.

Establecer el efecto cascada

Luego que han quedado definidos y validados los objetivos de contribución por Departamento, el siguiente paso es continuar el proceso con el siguiente nivel hasta concluir con los empleados:

Figura 7

El efecto cascada permite bajar los objetivos a los distintos niveles, entendiendo que un resultado superior solo se logran si los objetivos en los niveles inferiores  tambien son alcanzados. Adicionalmente esta enfoque permite profundizar hasta llegar a  la causa raíz del porqué no se logra un resultado. Se debe hacer de forma participativa explicando la importancia de la contribución del personal en los resultados tanto del área como generales.

Evaluación del desempeño

Algunas organizaciones consideran tanto los objetivos estratégicos como los de contribución dentro de los resultados esperados de la evaluación del desempeño para los responsables de los departamentos, áreas o procesos. Es fundamental que los departamentos  responsables de la evaluación del desempeño lo establezca de forma alineada tal y como se ha explicado.

Rendición de cuentas:

Cuando se cuente con la información proveniente de los datos relacionados con los indicadores, el siguiente paso es evaluar lo que se está logrando tanto en la implementación de la estrategia como los resultados esperados en cada objetivo. Para que el alineamiento estratégico tenga sentido, es necesario cambiar la forma de rendir cuentas, la cual normalmente se hace por departamento o área. La revisión debe ser por objetivo (macro proceso) y mostrar los resultados de cada uno de los procesos involucrados en forma similar a la siguiente.

Figura 8

Un formato como el presentado en la Figura 8 permite detectar de forma visual el porcentaje de logro de los objetivos estratégicos y mostrar cuales áreas se encuentran en problema, cuales han cumplido con lo negociado y cuales presentan oportunidades de mejora.

Esperamos que la utilización del alineamiento estratégico ayude a desarrollar una mejor implementación de la estrategia.

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[1] Según lo establecido por ISO 9000:2004

[2] Según Execution Premium de Robert Kaplan y David Norton