Reflexiones 1-20 sobre la gestión de estrategias ágiles y adaptables
- Publicada el 14 de febrero de 2022
Director en Cardinal Management Consulting
Los primeros 20 reflexiones sobre Gestión de Estrategia.
Mi objetivo a largo plazo es publicar 100 observaciones. ¡¡Una especie de objetivo estratégico, supongo!!
1. El enfoque centenario de la gestión de la estrategia lineal: un grupo construye el plan y otro implementa, con el plan fijado por períodos prolongados, ya no es adecuado para el propósito (¡no es que nunca lo fuera!).
Lo que necesitamos ahora es un enfoque centrado en una interacción constante entre las partes interesadas internas y externas y entre los formuladores y ejecutores internos. Las estrategias deben congelarse durante un tiempo (digamos un trimestre) y luego descongelarse para su revisión y ordenar las intervenciones requeridas.
El desafío es que mientras pensamos holísticamente, también debemos implementar con un gran grado de secuenciación lineal. Un interesante reto práctico y cultural.
2. «La estrategia es un conjunto de supuestos que deben verificarse (o no) en la ejecución». Con demasiada frecuencia olvidamos esto. La fría verdad es que por muy hermosa que sea la estrategia, y por muchos días y noches que se hayan pasado construyendo el plan, aún podría no tener éxito en la ejecución.
Necesitamos mecanismos para probar regularmente esas suposiciones. Un desafío es cuando los gerentes gastan tanto tiempo y esfuerzo en dar forma a un plan, a menudo rechazan, o se resisten fuertemente, a la evidencia de que simplemente no funciona bien.
Lamentablemente, recompensamos a las personas por el éxito, no por el aprendizaje. Castigamos por el fracaso. No es de extrañar que las personas hagan todo lo posible para demostrar que tienen razón, o que el fracaso es culpa de otra persona.
3. ¿Qué es la estrategia? Pregúntale a 100 estrategas y obtendrás 100 respuestas diferentes. Pero ¿importa?
Hago que cada miembro de un equipo senior escriba en un pedazo de papel lo que creen que significa el término. Luego hago que lo lean (¡¡con el CEO yendo último!!). Puede ser sorprendente notar las diferentes interpretaciones.
Entonces digo que no hay una respuesta correcta o incorrecta. Acuerde lo que significa para usted como equipo.
Recuerdo que un CEO me dijo que le costaba entender por qué las sesiones de revisión de estrategias no funcionaban bien y luego se dio cuenta de que era porque todo el mundo estaba hablando de cosas diferentes. Cuando llegó a un acuerdo común, las sesiones fueron mucho mejores y la ejecución fue mucho más fluida.
4. Pido a los clientes que respondan a dos preguntas y que estoy buscando dos respuestas diferentes:
1. ¿Qué productos fabricas o servicios ofreces?
2. ¿Qué vendes?
Las organizaciones no venden un producto o servicio. Satisfacen una «necesidad» que es valorada por el cliente. Kodak, muy famosa, pensó que vendían películas y procesamiento de películas. No lo hicieron. Satisfacían una necesidad mediante la cual los clientes podían capturar recuerdos o momentos en el tiempo. La tecnología de película digital (que irónicamente se inventó en los laboratorios Kodak) lo hizo de manera más efectiva y, por supuesto, más barata.
Esta es una de las razones por las que no soy un gran fanático de las métricas de satisfacción del cliente. Estoy seguro de que a principios del siglo 20, muchas de las empresas que vendían caballos y carruajes habrían obtenido una alta puntuación en términos de satisfacción del cliente. No significaba nada cuando Ford producía en masa autos asequibles. Los clientes buscaban satisfacer una necesidad: pasar de A a B de forma rápida, cómoda y a un precio asequible. El automóvil lo hizo mucho mejor que un caballo y un carruaje.
Al elaborar e implementar una estrategia, tenga en cuenta la importancia absoluta de comprender la necesidad que se está satisfaciendo, y cómo la interrupción podría hacer que el producto sea obsoleto.
5. La estrategia y el riesgo son dos caras de la misma moneda. En el mundo impredecible y de rápido movimiento de hoy, no podemos gestionar nuestras aspiraciones de rendimiento estratégico (lo que queremos lograr) sin prestar la misma atención al riesgo (lo que podría descarrilar nuestras aspiraciones).
Cada objetivo estratégico (con los KPI, metas e iniciativas que lo acompañan) también debe estar respaldado por un evento de riesgo clave, KRI, umbrales y mitigaciones). Además de esto, las organizaciones deben tener mecanismos sólidos de planificación de resiliencia / continuidad del negocio.
No creo que (en la mayoría de los casos) la unidad estratégica y la unidad de riesgo deban fusionarse. Ambos deben hacer sus evaluaciones y recomendaciones independientes al equipo senior.
6. Revisar el desempeño de una estrategia sería más efectivo si los gerentes y el personal simplemente entendieran los conceptos básicos de la medición. Con demasiada frecuencia, las suposiciones se hacen sobre la base de puntos de datos individuales o encuestas estadísticamente inválidas, o una simple interpretación errónea de lo que informa el KPI.
El examen del desempeño de una estrategia sería más eficaz si los administradores y el personal simplemente entendieran los conceptos básicos de la medición.
Recuerdo que después de impartir un taller sobre KPI estratégicos, un joven delegado me dijo: «Esa fue la peor experiencia de mi vida profesional». Un poco aturdido pregunté por qué. Ella respondió: «Porque he aprendido que todo lo que he hecho en los últimos tres años ha estado mal». No es raro en mi experiencia.
Es extraño que las organizaciones a menudo estén obsesionadas con las medidas, pero no ofrezcan capacitación en medición.
También debe entenderse que los KPI son el comienzo de la conversación, no un fin en sí mismo. Y que el I significa indicador: es un indicador de desempeño, no la historia completa.
7. Las declaraciones de visión convencionales generalmente no tienen sentido y no ofrecen guías para mejorar el rendimiento. Por ejemplo, «Ser la compañía de gas número 1 (o lo que sea)». ¿Número 1 en qué exactamente y cómo se logrará y medirá esto?
Prefiero usar lo que yo llamo una Ambición Estratégica. Esta es una breve descripción de una línea de cómo se verá el éxito al final del horizonte estratégico. La Ambición define el nicho, incluye una medida cuantificable y de alto nivel del éxito, y tiene un límite de tiempo.
Como ejemplo de cliente, «Al pasar de la gestión de clientes basada en transacciones a la gestión de clientes basada en relaciones en el mercado [de fabricación especializada], generaremos $X mil millones en ingresos con $X mil millones en EBITDA, para 202X»
Esto se puede desagregar prácticamente en objetivos estratégicos, KPI e iniciativas.
8. Los pasos clave en el uso de un sistema de Balanced Scorecard para traducir la estrategia en acción.
Paso 1; Desarrollar una ambición estratégica (cómo se verá el éxito al final del horizonte estratégico, el diferenciador de valor clave y una métrica de éxito de alto nivel).
Paso 2: Desarrollar una Agenda de Cambio Estratégico (cómo se verá el desempeño frente a las dimensiones críticas de desempeño desde las cuatro perspectivas del cuadro de mando («ser») y cómo se ve el desempeño ahora («tal cual»).
Paso 3: Los objetivos estratégicos se extraen de lo «esperado» y suelen ser obvios.
Paso 4: Para cada objetivo escribe una Narrativa de Valor. A nivel de resultados, este es un párrafo que explica por qué es estratégicamente importante; a nivel de facilitador, son dos párrafos sobre por qué es importante y cómo se logrará.
Paso 5: Los KPI se eligen en función de la narrativa y son ideales para una mezcla de indicadores adelantados y retrasados.
Paso 6: Luego se eligen iniciativas para cerrar la brecha entre el desempeño actual y el específico, según las metas de los KPIs. Ninguna iniciativa apoya la perspectiva de los resultados, sólo la perspectiva facilitadora en la que se realiza el trabajo para lograr los resultados. También se deben identificar las actividades clave de mejora continua.
Al evaluar el desempeño, es fundamental utilizar análisis de datos avanzados, predictivos y descriptivos, para comprender lo que está sucediendo y es probable que los resultados sucedan. En realidad, esto es más importante que los KPI, especialmente porque los KPI nunca funcionan de forma aislada.
9. Desarrollar un cuadro de mando de KPI de forma aislada es un ejercicio de pura estupidez. Sin conocer las Brechas Estratégicas y los Objetivos Estratégicos que soportan, ¿cuál es el punto de los KPIs?
Además, sin las iniciativas, y las intervenciones de mejora continua, para cerrar la brecha de rendimiento para cada KPI (muestra el estado del objetivo), ¿cómo mejora el KPI algo?
Hace poco leí un artículo de HBR sobre el «valor» de un Balanced Scorecard de KPI una vez que se entiende la relación entre los KPI. Pero esa relación no tiene sentido a menos que la usemos para analizar las relaciones entre los Objetivos Estratégicos y el cierre de las Brechas Estratégicas.
10. Parece haber una extraña discusión emergente sobre los KPI frente a la analítica (como si de alguna manera estuvieran en competencia). Esto no es útil y está perdiendo el punto. La conversación debe ser sobre aprender y mejorar y cómo los KPI y el análisis trabajan juntos para respaldar esto (aunque argumento una mayor atención en el análisis de datos).
A nivel operativo, la medición y el análisis en tiempo real han existido de alguna forma durante mucho tiempo. La digitalización rápida y los sistemas habilitados para EA (¿análisis del Entorno?) mejoran significativamente el aprendizaje profundo y la velocidad de respuesta.
A nivel estratégico, los KPI y la analítica juegan diferentes roles. No queremos tomar decisiones instantáneas basadas en KPI (que desempeñan un papel muy diferente a las medidas operativas), ya que estamos analizando más las tendencias a lo largo del tiempo y otros factores, como lo que estamos aprendiendo del mercado, etc., y cómo eso podría afectar el rendimiento futuro.
Estoy viendo grandes avances en la forma en que pensamos y hacemos uso de la analítica a nivel estratégico, pero pocas ideas nuevas cuando se trata de KPI. Necesitamos reimaginar los KPI estratégicos y cómo funcionan para ayudar a aprender y mejorar. – la analítica juega un papel clave aquí.
11. Una falla importante de cómo se estructuran típicamente los sistemas de Balanced Scorecard es que la Perspectiva del Cliente describe lo que la organización quiere del cliente, como la lealtad del cliente.
Esto está mal. Alguna vez el cliente se ha preguntado: «Un objetivo estratégico clave que tenemos es mostrar una mayor lealtad. ¿Cómo podemos ser más leales?» La perspectiva del cliente debe describir los resultados que el cliente desea del proveedor, como «Ser mi socio preferido para hacer crecer mi negocio», en un entorno comercial» o «Proporcionarme mayores oportunidades económicas», en un entorno de gobierno local.
Que cliente se ha preguntado alguna vez: «Un objetivo estratégico clave que tenemos es mostrarle una mayor lealtad. ¿Cómo podemos ser más leales?»
Respaldado por una declaración de objetivos bien descrita (o como yo la llamo una narrativa de valor), que a nivel de resultados (financiero y de clientes) es un párrafo que explica por qué el objetivo es estratégicamente importante, el proveedor puede identificar los objetivos habilitantes (proceso interno y aprendizaje y crecimiento) para cumplir con ese objetivo.
Por lo tanto, escriba los objetivos del cliente en la voz del cliente, no en la voz del proveedor.
12. Encuentro que términos como «RRHH Estratégico» o «Marketing Estratégico» no son útiles. Todas las funciones deben tener objetivos que apoyen la estrategia organizacional. Esto se llama alineación y es por eso por lo que los cuadros de mando integrales funcionales son tan importantes.
Un Balanced Scorecard funcional permite a las funciones o departamentos asegurarse de que tienen una línea de visión con la estrategia de la organización, al tiempo que desarrolla las capacidades necesarias para apoyar la estrategia y desarrollar aún más sus propias habilidades específicas de la función.
El equipo de liderazgo funcional debe evaluar el sistema de Balanced Scorecard organizacional y decidir dónde puede apoyar directamente (por lo tanto, el mismo objetivo, etc.) donde tiene una contribución más específica (por lo que el objetivo o KPI está redactado de manera diferente pero claramente apoya el objetivo principal) o donde se requieren objetivos específicos de la función que están demasiado localizados para aparecer en el Sistema de Balanced Scorecard de la organización. Kaplan y Norton explicaron esto muy bien.
13. En su informe de 2021 «State Of The Global Workplace», Gallup concluye que «el 85% de los empleados no participan activamente o (están) activamente desconectados en el trabajo».
Esto a pesar del hecho de que las organizaciones invierten enormes cantidades de dinero en programas de participación de los empleados: cada año, solo las empresas estadounidenses gastan más de $ 100 mil millones al año en intervenciones de compromiso de los empleados.
Entonces, ¿por qué los bajos niveles de compromiso? Todas las consultoras proporcionarán su versión mágica de este punto. Haga esto y sus empleados pronto estarán completamente comprometidos.
Para mí, la falta de compromiso sigue siendo obstinadamente alta por una razón central. Cualquiera que sea su aspecto, se implementan principalmente en organizaciones que todavía (generalmente sin saberlo) operan de acuerdo con el comando y control, no confían en los empleados, sistema de gestión tayloresco. Eso es lo que tenemos que desmantelar. Si no se hace, miles de millones de dólares continuarán vertiéndose por el desagüe cada año.
14. Con la pandemia todavía en mente, se está escribiendo mucho sobre la criticidad de la gestión estratégica de riesgos (gran sí, pero también fue el caso durante un corto tiempo después de la crisis financiera).
Gran parte de esto se ha centrado en las «incógnitas desconocidas»: riesgos estratégicos como terremotos, ataques terroristas y, por supuesto, pandemias. La planificación de contingencia / resiliencia está ganando atención adicional (con razón).
Pero también debemos centrarnos en las «incógnitas conocidas» de la gestión estratégica de riesgos. Esos son los riesgos para la estrategia que se pueden monitorear y mitigar, como si un cliente que representa una cantidad considerable de ingresos sale del negocio, o un proveedor importante, para el caso.
Todos los Objetivos Estratégicos deben tener un Evento de Riesgo Estratégico de apoyo, Indicadores Clave de Riesgo y mitigaciones.
Los procesos también deben estar en su lugar para mitigar los riesgos estratégicos que son «conocidos conocidos», como la falla del proceso o el fraude. Junto con los planes para gestionar los «desconocidos conocidos» y los «desconocidos desconocidos» si se materializan, significaría que el riesgo estratégico tiene una cobertura total.
15. Espero una reacción violenta, pero ¿todavía no obtengo OKR?
«Los OKR describen sus prioridades más altas para los próximos 30-90 días. Más importante aún, los OKR representan un cambio, una mejora y un crecimiento significativos. Por esa razón, a menudo pueden parecer que están pidiendo un rendimiento extraordinario, por encima y más allá …
Cuando hablamos de OKR, estamos hablando de logros inspiradores. Grandes cosas como:
- Introducción de innovaciones disruptivas
- Establecer diferencias entre usted y sus competidores
- Ser reconocido como un líder de la industria en su categoría».
Si aún no es un líder de la industria, o muy cercano, entonces buena suerte con lograr esto en 30-90 días.
«Los OKR señalan lo que tenemos que hacer a continuación». No, no lo hacen, se destilan en Resultados Clave, que son básicamente KPIs».
«… a diferencia de los resultados clave, [los KPI] no están necesariamente vinculados a un objetivo». Están en el sistema Balanced Scorecard.
A diferencia del Balanced Scorecard, no veo ninguna mención a las Iniciativas (¿qué hacemos realmente para lograr los Resultados Clave?) Al igual que con los KPI, los KRI simplemente rastrean el progreso, y nada más. Intente perder peso estableciendo una meta audaz durante 90 días, use básculas para evaluar la mejora, pero no se moleste con una dieta o un cambio en el estilo de vida. ¿Qué pasará?
Además, cero mención de causalidad e interdependencia.
Hasta ahora, no veo ningún beneficio sobre el Balanced Scorecard, que también tiene un ciclo de revisión de 90 días, por lo que se pueden establecer objetivos durante ese período de tiempo, pero también habrá acciones: es decir, ¡lo que realmente haremos!
16. Durante mucho tiempo me he rascado la cabeza en cuanto a por qué las organizaciones continúan con el presupuesto convencional. En estos días, el rascado es más intenso ya que todavía creemos que, a pesar del mundo impredecible en el que competimos, podemos, con cierto nivel de precisión, asignar recursos en, digamos, diciembre de 2021 para diciembre de 2022.
El proceso convencional también fortalece la mentalidad aislada a medida que los departamentos compiten por los recursos.
Desde el punto de vista de la estrategia, el profesor Kaplan dijo una vez que a menos que podamos arreglar la desconexión entre el presupuesto y la estrategia, las estrategias seguirán fracasando. La realidad es que la administración se centra en entregar el presupuesto, no la estrategia, lo que significa que las inversiones a largo plazo son rechazadas en términos de intervenciones a corto plazo que entregarán el presupuesto de este año.
Durante mucho tiempo he preferido un enfoque de pronóstico continuo. Los pronósticos se actualizan típicamente a un ciclo trimestral, durante digamos seis trimestres (y se espera una precisión mucho mayor durante el Q1 y 2 que 5 y 6), y con muchas menos partidas. En una revisión de la estrategia, el pronóstico móvil puede evaluarse junto con el progreso de la estrategia y los recursos asignados o reasignados a iniciativas o intervenciones estratégicas de manera adecuada.
… el presupuesto convencional está tan profundamente arraigado que espero que los gerentes continúen con este baile anual disfuncional. A pesar de que la mayoría sabe que es una melodía tonta para bailar.
17. A menudo me preguntan, «¿qué deberíamos usar «El Balanced Scorecard o el Modelo EFQM?»
Mi respuesta es simple. «No es ni lo uno ni lo otro, ya que sirven para propósitos muy diferentes». El Balanced Scorecard destila la estrategia en objetivos, KPI, metas e iniciativas. Es un marco para traducir y gestionar la implementación de la estrategia. EFQM es un marco de autoevaluación para medir las fortalezas y áreas de mejora de una organización en todas sus actividades.
Recomiendo utilizar una evaluación EFQM como parte de una revisión anual de la estrategia. Un ejemplo de cliente es cuando tenían un objetivo centrado en el compromiso del cliente, establecieron los KPI y objetivos correspondientes, y lanzaron la capacitación de los empleados como una iniciativa. La evaluación anual fue extremadamente útil para evaluar el progreso general hacia su objetivo de cara al cliente y los KPI. Con la implementación de la capacitación, pudieron evaluar las diferencias en el rendimiento entre los que recibieron la capacitación y los que no.
Advertencia. Lo siguiente podría molestar a algunos.
EFQM ahora afirma que …» el… El modelo ha pasado de ser una herramienta de evaluación simple a una que ofrece un marco y una metodología vitales para ayudar con los cambios, la transformación y la interrupción que las personas y las organizaciones enfrentan todos los días».
Bueno, eso cubre casi todo y, por lo tanto, no tiene ningún sentido.
Asistí a la primera ceremonia de entrega de los Premios EFQM en 1992 (como editor de The TQM Magazine) y descubrí que lo que era un modelo muy simple y efectivo se ha vuelto extraordinariamente complejo. Pero como todos sabemos, los humanos (especialmente nosotros los consultores) somos maestros en encontrar formas de hacer que lo simple sea complejo.
18. Mi opinión sobre el debate perenne sobre la eficacia de los sistemas de evaluación de los empleados.
Nunca son eficaces. Debe haber un diálogo bidireccional constante entre un gerente y el siguiente nivel hacia abajo (y capturado en registros), así como aportes anónimos y registrados de compañeros de trabajo, clientes / proveedores externos, etc.
Los sistemas actuales huelen a mando y control, dividen y gobiernan y desconfían del pensamiento gerencial de los trabajadores que ha dominado desde los días de Taylor.
Ah, y cómo puede hacer que los empleados se centren en la estrategia cuando se evalúan únicamente en el rendimiento individual a corto plazo. Absurdo.
19. Tal vez, estoy lanzando el guante, pero cualquiera que crea que, al diseñar una estrategia, identificar los riesgos estratégicos no debería ser tan importante como los objetivos estratégicos de desempeño es una tontería.
En el mundo globalmente conectado de hoy, no pienses que la pandemia de Covid es única. La próxima crisis mundial podría no ser una pandemia, pero habrá algo, e imagino que, de manera bastante regular, aunque en diferentes niveles de impacto geográfico / industrial.
No construiría una estrategia sin identificar los riesgos para cada objetivo estratégico e informaría ambos como parte de las reuniones de revisión de la estrategia. Los procesos robustos de continuidad / resiliencia del negocio también son imprescindibles.
Para la mayoría de las organizaciones, no aconsejaría fusionar los equipos de estrategia y riesgo. Tienen y deben tener diferentes perspectivas. Pero ambos deben ser reportados, con la misma importancia, para que los equipos senior puedan tomar decisiones informadas.
20. ¿Qué es la estrategia? Una pregunta perenne y sin respuesta. Entonces, antes de decir lo que creo que es, esto es lo que creo que no es.
No es una amplificación de la Misión. Una misión, como la de Google, «organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil» proporciona una excelente descripción general de por qué existe la organización, pero esa no es una estrategia, que está claro en cuanto a dónde la organización desea competir y por qué: crítica para una estrategia (tenga en cuenta que Google no menciona Internet).
Esto podría causar algún contragolpe. La estrategia no es a largo plazo. Tres a cinco años (horizontes estratégicos típicos) difícilmente pueden describirse realmente como a largo plazo. Más exactamente, son aspiraciones relativamente a corto plazo que, al ser «un conjunto de suposiciones que deben verificarse en la ejecución», no deben establecerse en piedra durante la vida útil de la estrategia: los ajustes o las revisiones más fundamentales siempre deben verse como posibilidades. La estrategia siempre debe ser dinámica.
Para mí, la estrategia se trata de un proceso interactivo (entre los entornos externo e interno) para aprender constantemente sobre el mundo «exterior» y, cuando sea apropiado, y después de alguna reflexión, evitar así reacciones instintivas a los movimientos repentinos del mercado: cambios económicos y políticos que podrían resultar de naturaleza a corto plazo, haciendo los ajustes necesarios a las operaciones internas.
En gran medida, la estrategia se trata, y tan rápidamente como sea apropiado, de operacionalizar y, por lo tanto, desarrollar las capacidades para explotar las oportunidades emergentes (y más rápido que la competencia: ventaja de ser el primero en moverse). De hecho, estoy viendo una continua difuminación de lo que pensamos como estrategia y operaciones, aunque también las veo como cosas diferentes, una extraña contradicción, como explicaron muy bien los doctores Kaplan y Norton en su libro «The Execution Premium. Por cierto, no creo que enfoques como los OKR hayan conseguido que esta rápida operacionalización de oportunidades estratégicas sea casi correcta; escribiré más detalladamente sobre esto en otro lugar.
Necesitamos dejar de pensar «qué queremos hacer a largo plazo» (la gente generalmente tiene poco interés en cualquier cosa con una etiqueta de «largo plazo», ya que siempre hay algo más importante que hacer). Más bien, y basándonos en un análisis sólido (que estará sujeto a un aprendizaje continuo) decidir dónde queremos competir y qué capacidades necesitamos para tener éxito.
Sí, la selección de un conjunto de temas estratégicos complementarios, colocados dentro de un plan estratégico y respaldados por un marco de ejecución como The Balanced scorecard, durante 3-5 años, proporciona un verdadero norte, un mecanismo sólido con el que trabajar. Pero no veas esto como una respuesta inamovible. Siempre relaciono esto con el comentario del general Eisenhower: «El plan no es nada. La planificación lo es todo».
Autorización para reproducir articulos:
- Gilberto Quesada Madriz 11:11
Referring to your article: My Favorite Strategy Tools. 1: The Strategic Change Agenda I would like to translate your article into Spanish and make some comments, if you authorize me.
- · James Creelman ha enviado el siguiente mensaje a las 11:16
James Creelman 11:16
You have my permission. Would like to see the translated version if published (although I will not be able to read it!!! I do however have a number of contacts in Spain and indeed have spent a lot of time working in Barcelona – one of my favorite cities!!!
- Gilberto Quesada Madriz ha enviado el siguiente mensaje a las 12:17
Gilberto Quesada Madriz 12:17
Thank you very much for the authorization and we will gladly send you the translation. I am in Costa Rica.
- · James Creelman ha enviado el siguiente mensaje a las 12:24
James Creelman 12:24
Great. I have never been to Costa Rica and is definitely on my list of places to visit. If you ever require training/consulting support in Costa Rica keep me in mind.
ISOSCORECARD 
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