Superar el miedo a la medición
Director en Cardinal Management Consulting
Aquíhay un viejo dicho del Ejército de los Estados Unidos: «Si se mueve, míralo, si no lo pinta».
Tal obsesión con la medición es igualmente generalizada dentro de la mayoría de las organizaciones, ya sean comerciales o sin fines de lucro, con el mantra preferido «Si no puedes medirlo, no puedes administrarlo».
Típicamente atribuido a Peter Drucker, el Instituto Drucker ha señalado un ligero defecto. En realidad nunca lo dijo. De hecho, «Tu primer papel… es el personal», dijo Drucker una vez a un cliente consultor. «Es la relación con las personas, el desarrollo de la confianza mutua, la identificación de las personas, la creación de una comunidad. Esto es algo que solo tú puedes hacer». Drucker continuó: «No se puede medir ni definir fácilmente. Pero no es solo una función clave. Es uno que solo tú puedes realizar».
Drucker creía firmemente en el poder de la medición. «El trabajo implica no solo que se supone que alguien debe hacer el trabajo, sino también la rendición de cuentas, una fecha límite y, finalmente, la medición de los resultados, es decir, la retroalimentación de los resultados sobre el trabajo y sobre el proceso de planificación en sí», (1)
Yo también soy un firme creyente en el valor de la medición del rendimiento (dirijo talleres sobre esto), pero ciertamente reconozco las desventajas de que se convierta en una obsesión corporativa.
Seamos honestos, casi nadie disfruta de ser medido. En lugar de verlo como un proceso poderoso para la mejora del rendimiento (que debería ser), se ve como un sistema de comando y control: alcance los objetivos y será recompensado, perderá los objetivos y podría quedarse sin trabajo. No es de extrañar que los empleados luchen por objetivos fáciles y, a menudo, manipulen los datos para mostrar que el rendimiento es mejor de lo que es. Para usar otro viejo adagio, «mejor rojo que muerto».
La «I» en KPI
Bjarte Bogsnes, presidente del Beyond Budgeting Institute, me dijo una vez en una entrevista para un libro que estaba escribiendo que «hay buenas medidas y buenas medidas cuando se combinan, pero no medidas perfectas. Créeme, he pasado mi vida tratando de encontrarlos».
También dijo que es importante tener en cuenta que el I en KPI significa indicador. Es un indicador de rendimiento. No es una medida absoluta del rendimiento. Por esta razón, prefiero los términos medidas de rendimiento a nivel operativo y KPI (indicadores clave de rendimiento) a nivel estratégico, y es importante comprender la diferencia.
Por ejemplo, ¿cuántas medidas en vuelo se están llevando a cabo en un vuelo aéreo? Muchos. Se trata de medidas operativas. El piloto solo ve una cabina de KPIs. A nivel operativo, necesitamos medir en o casi en tiempo real. A nivel estratégico, deberíamos estar midiendo periódicamente y en ese momento revisando el desempeño. Se trata más de reflexionar y aprender que de mantener las cosas en constante movimiento.
Cuando trabajo con organizaciones, puede ser difícil convencer a los equipos de gestión de que dejen de buscar medir todo y así crear un cuadro de mando enorme e inmanejable de medidas de rendimiento, sino que se centren en los pocos KPI seleccionados que proporcionan una supervisión valiosa del rendimiento y si la Estrategia está, o no, en el buen camino.
Equipos KPI
Also, con respecto a un Sistema de Cuadro de Mando Integral, recomiendo que haya una comprensión de cómo un KPI dependerá de uno o más otros, por lo que asignar la responsabilidad del desempeño de un KPI a una persona es una locura y a menudo conduce a comportamientos disfuncionales. Mucho mejor armar equipos de KPI, con representantes de cada parte de la organización que contribuya al resultado final de KPI.
Por ejemplo, un objetivo financiero, como el aumento de los ingresos, no se puede lograr sin, por ejemplo, entregar a un cliente una propuesta de valor, que a su vez requiere la mejora de un proceso estratégico y luego las personas / capacidades tecnológicas apropiadas. Y para confundir el asunto, las interdependencias rara vez son lineales (por lo que no uso flechas en un Mapa Estratégico).
Además de ir de alguna manera a eliminar, o al menos reducir, el miedo a la medición, ayuda a construir una comprensión de cómo los equipos multifuncionales deben trabajar en estrecha colaboración para entregar resultados organizacionales. Otro paso para romper el enfoque de gestión basado en el silo tayloresco, que es el asesino final del rendimiento organizacional.
Referencia
1. Paul Zac, Miopía de medición, The Drucker Institute, 07.04.2013.
Termina
James Creelman es Director de Cardinal Management Consulting, con sede en el Reino Unido, y Director Asociado de Strategia Worldwide. Está disponible para consultoría, capacitación o apoyo a la investigación en Gestión de Estrategia Adaptativa.
Puede ser contactado en el +44 7933 575340 o James.Creelman@gmail.com
Mihai Ionescu opina al respecto:
Aquí hay una visión diferente:
1. La estrategia se trata de ciertas brechas que debemos cerrar con el tiempo.
2. De lo contrario, la estrategia se lograría mañana por la mañana.
3. Los objetivos estratégicos agregan grupos convergentes de brechas
4. Alcanzar los objetivos significa cerrar las brechas que agregan
5. Las iniciativas estratégicas se realizan para cerrar las brechas de los objetivos
6. Para medir el rendimiento del cierre de brechas, utilizamos KPIs
7. Para medir la exposición resultante a los riesgos, utilizamos KRIs
8. Para medir la fragilidad resultante de los cisnes negros, utilizamos KFIs
9. En todos los casos, lo que los KPI, KRIs y KFI están midiendo realmente es si las hipótesis empleadas en el edificio 1-8 son válidas o no.
Autorización para publicar articulos
- Gilberto Quesada Madriz 11:11
Referring to your article: My Favorite Strategy Tools. 1: The Strategic Change Agenda I would like to translate your article into Spanish and make some comments, if you authorize me.
- · James Creelman ha enviado el siguiente mensaje a las 11:16
James Creelman 11:16
You have my permission. Would like to see the translated version if published (although I will not be able to read it!!! I do however have a number of contacts in Spain and indeed have spent a lot of time working in Barcelona – one of my favorite cities!!!
- Gilberto Quesada Madriz ha enviado el siguiente mensaje a las 12:17
Gilberto Quesada Madriz 12:17
Thank you very much for the authorization and we will gladly send you the translation. I am in Costa Rica.
- · James Creelman ha enviado el siguiente mensaje a las 12:24
James Creelman 12:24
Great. I have never been to Costa Rica and is definitely on my list of places to visit. If you ever require training/consulting support in Costa Rica keep me in mind.
ISOSCORECARD 
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