Cómo no utilizar los Indicadores como forma de castigo

En una discusión reciente titulada: “Por qué a la gente usualmente le disgustan los KPI? (Indicadores Claves de Desempeño), se plantean las siguientes razones:

1. El valor de la medición no es entendido.
2. Se pone la responsabilidad sobre las personas.
3. El bajo desempeño puede ser identificado.
4. La gente no sabe cómo utilizar los KPI.
5. Es utilizado como un medio de castigo.
6. Implica Costo de dinero, tiempo y esfuerzo.

El tema de inmediato nos hizo recordar el conocido libro de “Mega Biblioteca de Indicadores”.

Rachard Baroudi escribió un voluminoso libro (480 páginas) sobre indicadores titulado “KPI Mega Library: 17,000 Key Performance Indicators”, convertido en un best seller en Amazon.com.

En el libro se propone “una amplia lista de indicadores clave de desempeño para diferentes tipos de industrias, sectores, tópicos, etc., los cuales se podrían utilizar como punto de partida para discutir los KPI en función de sus necesidades particulares”. Es la herramienta “útil para poder escoger y elegir los indicadores clave de desempeño correctos basados en ciertos criterios. Una gran idea, para la gente que no tienen ni idea de por dónde empezar y como referencia ayudar a ayudar a clientes y no reinventar la rueda”.

La experiencia señala la inutilidad de sugerir un indicador, si primero haber establecido el objetivo y luego identificar cual será el mejor indicador para medir si se logra el resultado deseado, todo en función de la estrategia de la empresa. Es incorrecto sugerir un indicador de una base de datos y luego definir el objetivo, simplemente porque alguien consideró que era bueno, sin considerar el objetivo propuesto y la estrategia como un todo.

(Para conocer como definir indicadores puedes ir a 4.3 ¿Cómo definir los indicadores? )

Regresando a la discusión es conveniente analizar cada uno de los temas:

1. El valor de la medición no es entendido: no necesariamente el mal entendido es porque la gente no entiende, si no que en la mayoría de los casos no se explica bien el propósito de la medición, ni para ellos es claro la forma de medir, y por último no conocen las consecuencias que esto les podría ocasionar. Adicionalmente los indicadores son sugeridos por consultores que utilizan bases de datos como las establecidas en el libro mencionado, muchas veces sin que se consideren las fuentes de donde se obtendrá la información ni la forma en que deben ser recopilados, mucho menos analizados. Una buena solución a este problema ha sido el establecer la formalización de indicadores con los siguientes elementos:

• ¿Qué se medirá?                               Nombre del indicador
• ¿Cómo se medirá?                            Forma de cálculo
• ¿Quién lo medirá?                            Responsable del indicador
• ¿Cuándo se medirá?                        Frecuencia del indicador.
• ¿Dónde obtener los datos?            Fuente de medición
• ¿Cuáles son los límites?                 Definición de umbrales : (semaforización)
• ¿Cómo se representa?                     Forma de presentación

2. Se pone la responsabilidad sobre las personas: Hemos visto que si que un BSC está en manos del departamento de Recursos Humanos (Gestión del Desempeño), transforman los indicadores para determinar quién es el responsable de que no se alcance una meta, aunque ésta sea inalcanzable o bien esté afectada por alguna relación causa efecto con otras metas y que no esté en sus manos el poder lograrla. El problema es mayor si además de utilizar el indicador como evaluación del desempeño, se liga a los incentivos que se pagan por resultados. Los indicadores ayudan a mejorar pero sobre todo a conocer el comportamiento de los procesos, y cuando no se logra una meta, lo correcto es identificar las causas, y hacer los ajustes necesarios en los procesos. Se debe estar consciente que la medición afecta el comportamiento de los individuos, tan solo recordar la frase que dice: “Dime como me mides y te diré como actúo”. Indicadores mal establecidos pueden impactar en el clima organizacional de la empresa y en el desempeño de las personas.
3. El bajo desempeño puede ser identificado: si se trata del bajo desempeño organizacional, pues en buena hora la fijación de indicadores, pero cuando se trata del desempeño de personas se complica, pues habría que determinar primero, si la persona no sabe cómo lograr el resultado esperado por falta de una capacitación adecuada, o bien no puede lograrlo, aunque conozca cómo hacerlo, por falta de habilidades o destrezas en el proceso, sea cual sea  o que en definitiva no quiere, algunas veces ocasionado por distintos factores como un ambiente organizacional inadecuado, ausencia de un liderazgo motivador o bien otras condiciones que hacen que la persona no pueda alcanzar el desempeño esperado.
   Lo correcto es analizar en conjunto con la persona afectada y negociar una serie de  expectativas por ambas partes y revisar con una frecuencia razonable, si se esta cumpliendo lo acordado.
4. La gente no sabe cómo utilizar los KPI: generalmente esta es la principal causa del porqué a la gente usualmente le disgustan los indicadores. Todo indicador de una u otra forma está ligado a un proceso, por lo que es necesario primero determinar la capacidad de ese proceso y establecer si está o no afectado por causas normales de variación o existen factores externos que lo desestabilizan. Un indicador nos puede dar información valiosa sobre el comportamiento del proceso, y si requiere o no, tomar acción sobre este. Como todo indicador está ligado a una meta, no siempre se establece como condición que toda nueva meta, implica establecer un nuevo método, olvidando la máxima de Einstein sobre la insensatez de “hacer lo mismo y esperar un distinto resultado”. Por otro lado se toman un dato de forma puntual sin considerar su tendencia, ni su variabilidad o bien como un promedio que es afectado por sus extremos.
5. Es utilizado como un medio de castigo: este es el peor de los usos para un sistema de indicadores, pero es igualmente negativo utilizarlo para premiar. Como decíamos antes el indicador está ligado a un  proceso que tiene un desempeño normal, los premios y castigos se convierten en causas externas de variación, ajenas al mismo proceso, razón por la cual la utilización de premios y castigos lo que hace es alterar un comportamiento estable y por lo tanto predecible. Es fácil comprobar cómo se alcanzan las metas cuando hay de por medio un premio o un castigo, pero el efecto de ambos pronto pasa y se vuelve al estado anterior, pues corresponde a un estímulo pero no a un cambio en las condiciones normales del proceso.
6. Implica Costo de dinero, tiempo y esfuerzo: por supuesto que tener indicadores malos o un sistema de indicadores que no busca la mejora continua del proceso es demasiado costoso, tanto económicamente como en tiempo y esfuerzo de las personas que deben llevar el indicador. Por otra parte un buen sistema de indicadores le permitirá a las empresas entender que es lo que funciona bien o no de la estrategia de la organización, así como la relación que existe entre los indicadores que impulsan un resultado y aquellos que muestran el efecto de ese esfuerzo.

Hay que considerar que solo el hecho de establecer un indicador y una meta, no es suficiente para lograr un resultado, hemos podido comprobar, al hacer algunos análisis estadísticos, que muchos de los indicadores no tienen ninguna relación con los resultados ni tampoco entre los distintos indicadores, convirtiéndose la medición en un objetivo por si mismo, sin considerar su verdadero impacto.

En muchas de las revisiones de indicadores observamos que por lo general, el énfasis de la revisión se concentra en aquellas metas no logradas, y por supuesto llamando la atención a los responsables, sin considerar su relación con otros indicadores propios del área, de otras áreas o con el resultado total. Los que logran la meta se sienten orgullosos no obstante que su impacto sea mínimo.

Un comentario recibido dice: “A la gente no le gustan los KPI cuando se utilizan para juzgar (y castigar) tanto las personas como su desempeño. Cuando los KPI se utilizan como indicadores de progreso, para ayudar a las personas y a las organizaciones a mejorar y lograr los objetivos medibles acordados, hay menos resistencia e incluso apoyo”, con lo cual estamos totalmente de acuerdo. Y Continua el comentario: “Desafortunadamente, es muy difícil separar esos dos propósitos. ¿Se puede controlar y mejorar el desempeño sin juzgar a los actores? ¿Se puede premiar a los de buen desempeño sin castigar a los débiles, aunque sólo sea por negar la recompensa (o castigar)? En este particular no coincidimos pues se juzga a los procesos no a las personas, además es necesario considerar la relación causa efecto que existe entre los distintos indicadores, principalmente si están bajo distintos responsables. Utilizar los indicadores para separar buenos y malos da al traste con el propósito de los indicadores. Y se agrega “los indicadores clave de desempeño basados en los resultados rara vez están completamente bajo el control de la organización o de los empleados. Ciertamente, la organización y las personas tienen que ser capaces de influir en las mediciones, pero el control es rara vez total”.

Algunos de los principios de la ISO 9000, nos permiten reforzar más los argumentos establecidos:

Enfoque basado en procesos: “Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”. La forma de evitar el fraccionamiento de los procesos se logra si los indicadores se encuentran totalmente alineados en un macro proceso, pues el resultado final se logra tan solo mediante la interacción de los distintos procesos. Se debe considerar la transversalidad de los procesos por toda la organización.

Enfoque de sistema para la gestión (eliminado en la última versión de la ISO 9001): “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. Es fácil establecer como la falla de una de las partes afecta el resultado total o bien que la mejora independiente en un área no implica necesariamente que el resultado final se logre.

Identificar el proceso está relacionada con conocer el flujo y sus interacciones con los distintos procesos, entender cómo se relacionan y cuáles son los requisitos en la relación cliente proveedor interna y gestionar esos procesos en función de la satisfacción de esos requisitos. Administrar el sistema no las partes.

La fijación de indicadores entre los procesos y las personas no se puede hacer de forma individual sino mediante un correcto proceso de alineamiento tanto horizontal como vertical (cascadeo) y considerando las metas superiores de la organización. En el despliegue vertical, no solo se trata de establecer indicadores y metas, sino identificar cuales son los procesos críticos y cuales deben ser los resultados deseados, que deben convertirse en los indicadores claves del desempeño.

En conclusión, los indicadores no es un sistema de castigo, ni separar los malos de los buenos, sino que más bien, es la única forma de poder mejorar el desempeño de los procesos para lograr la satisfacción de los clientes. No obstante una mala definición, una defectuosa descripción y el uso para fines distintos provoca que al personal no le gusten los indicadores, y los rechace de inmediato. Las personas no le temen a los indicadores, le temen a lo incierto, a lo desconocido, el no saber cuales serán las consecuencias de no alcanzar un resultado.