Gestión de la estrategia adaptativa
James Creelman, Director en Cardinal Management Consulting
James Creelman is Director of the UK-based Cardinal Management Consulting and an Associate Director of Strategia Worldwide. His available for consulting, training, or research support in Adaptive Strategy Management. He can be contacted on +44 7933 575340 or James.Creelman@gmail.com
Reflexiones 21-41 de mi serie sobre cómo mi equipo y yo vemos la gestión de estrategias adaptativas en esta era de incertidumbre. (Se traduce[1] y publica en Isoscorecard, con autorización del autor, los destacados en negrita son nuestros y no del autor)
Gestión de la estrategia adaptativa: Pensamiento 21
El Balanced Scorecard NO es un sistema de ejecución. No ejecuta nada. Es un marco para traducir la estrategia organizacional en objetivos concretos, KPI e iniciativas.
Ejecución es la implementación de las Iniciativas Estratégicas (programas/proyectos) y la mejora continua (o creación) de procesos estratégicos.
De hecho, en el Proceso Premio a la Ejecución (XPP), hay una Fase entre la Etapa 3 (Planificar Operaciones) y la Etapa 5 (Monitor y Lean) llamada Ejecución. Las etapas 1-3 completan la traducción, las etapas 5 y 6 es donde se lleva a cabo el aprendizaje y la adaptación.
Demasiadas organizaciones creen que simplemente formular un Balanced Scorecard es la pieza de ejecución (a menudo debido a la extraña creencia de que todo lo que necesita son los KPI correctos). No.
Gestión de la estrategia adaptativa: Pensamiento 22
Una declaración de visión a menudo se encuentra en la parte superior del mapa estratégico de una organización. En general, encuentro que esto no es útil para seleccionar los Objetivos estratégicos, los KPI y las Iniciativas estratégicas que ejecutarán el Plan estratégico actual.
Por lo tanto, uso lo que llamo una «ambición estratégica». “Otros lo llaman una “Visión cuantificada”, pero esto a menudo causa confusión con la Visión real[2].
Una Ambición Estratégica describe lo que la organización pretende lograr durante la vigencia del Plan Estratégico, qué capacidades principales ayudarán en su realización y con una medida cuantificable de desempeño. Como ejemplos:
“Para mayo de 2027, XXX será una organización de $X mil millones en ingresos con $X mil millones en EBITDA, según nuestro conocimiento especializado y enfoque geográfico”.
“Para mayo de 2027, nuestra capacidad distintiva para integrar investigación, becas y educación de clase mundial nos habrá asegurado un lugar entre las 50 mejores universidades del mundo, según lo medido por el XXX World Universities Ranking”.
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La función de la Planificación Estratégica, tal como fue diseñada, siguió las reglas aún aceptadas de Frederick W, Taylor: separar las operaciones y un área hizo una parte del trabajo y cedió la cobertura a otra. A ninguna área le importaba lo que hacía la otra y se le dijo que no lo hiciera. No era su trabajo.
La estrategia todavía funciona de esa manera: un grupo formula y planifica y entrega a otro grupo para que la ejecute. No tengo idea de dónde se encuentra el aprendizaje estratégico. No es de extrañar que las estrategias suelen fallar.
El aferrarse al taylorismo es una razón principal, si no la principal, de la continua insatisfacción de empleados y clientes. No importa cuántos miles de millones de dólares gastemos en ello. Pero todavía lo hacemos. La estrategia no es una excepción.
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¿Tiene el Equipo de Liderazgo Ejecutivo un entendimiento común y acordado de lo que realmente significa Estrategia? Desde mi experiencia, no a menudo.
Recuerdo una conversación que tuve con el director ejecutivo de una organización en Singapur. Fabricante de Jeans y prendas similares. Me dijo que había estado luchando para avanzar en la ejecución del Plan Estratégico. Pasó mucho tiempo rascándose la cabeza tratando de averiguar cuál era el problema.
Entonces, un domingo por la tarde, mientras se relajaba con una cerveza en su salón y miraba fútbol, o soccer, como lo llaman los estadounidenses, se le ocurrió la razón. En realidad, así es como funciona la innovación, pero esa es otra publicación.
Él dijo: “Alrededor de la mesa ejecutiva tenía un director de Manufactura, cuyo mundo ideal eran dos tallas de jeans en dos colores. Al otro lado de la mesa estaba un director de Marketing, que tenía que vender estos jeans a adolescentes. ¡que cambiaban de opinión sobre su color preferido y qué tamaño debían tener, cada 20 minutos!
Como se dio cuenta de que ambos directores vivían en mundos diferentes, tenían puntos de vista muy diferentes sobre lo que debería ser la estrategia.
Antes de formular y, quizás más importante, implementar una estrategia, asegúrese de que los directores estén de acuerdo con lo que significa. Ayudará a evitar mucha confusión y agendas contrapuestas.
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Pienso en la estrategia de esta manera:
¿Qué nos enseña la mecánica newtoniana? Básicamente, que, si tiramos de una palanca en un lugar, hay un resultado predecible en otro lugar. Y así es como pensamos en la Gestión Estratégica. El plan está hecho, así que tira de una palanca y la ejecución es predecible.
¿Qué nos enseña la Mecánica Cuántica? Que, si tiramos de una palanca en un lugar, el resultado es impredecible.
Ambos son correctos en Mecánica, y ambos son correctos en Gestión de Estrategia
“Cuando se trata de describir cómo se crea el valor, un mapa estratégico sacrifica cierto grado de precisión por la usabilidad práctica (un mapa 2D en lugar de un modelo 3D) y esta fue una decisión consciente
El valor organizacional no se entrega del todo de acuerdo con el supuesto plano de causa y efecto dentro de un mapa, pero las relaciones proporcionan una imagen y una narrativa lo suficientemente sólidas como para superar los aspectos negativos de la imprecisión”.
“Una imagen y una narrativa”. Y es precisamente por eso que necesitamos una estrategia, a pesar de su imprecisión.
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Algunos pueden encontrar esta declaración extraña, pero tal vez ya no necesitemos una «Actualización anual de la estrategia » y la obligatoria estadía fuera de la empresa, a menudo, muy agradable.
Las estrategias se pueden actualizar (o revisar) en cualquier momento que se considere necesario. Por supuesto, esto requeriría un simulacro mucho más profundo que una reunión de revisión de estrategia normal.
Podríamos llamar a esto Planificación Estratégica Continua, en la misma línea que Pronósticos Financieros Continuos, que normalmente establece pronósticos financieros para un período de seis trimestres, pero se presta mucha más atención a los primeros dos trimestres, y cada trimestre los pronósticos para los próximos seis trimestres son actualizados.
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¿Por qué las organizaciones continúan aferrándose al mito de que podemos predecir el futuro con gran precisión?
Seguramente nuestras experiencias recientes con la pandemia y ahora con el conflicto entre Rusia y Ucrania (y en el Reino Unido, podemos agregar Brexit) muestran claramente que esto es una ilusión.
Pero continuaremos con los rituales disfuncionales del proceso de planificación estratégica convencional y el alucinantemente ridículo proceso anual de elaboración de presupuestos.
Continuaremos bailando con estas melodías porque sabemos realizar el baile. En algún momento, los líderes tendrán sentido y apagarán la música.
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En lugar de la «Era del conocimiento» o la «Era digital», pienso en esto como la «Era de la incertidumbre».
Por esta razón, estoy desconcertado cuando las organizaciones diseñan y ejecutan (o intentan) la estrategia sin prestar la misma atención al rendimiento (objetivos, KPI, metas e iniciativas) y al riesgo (eventos de riesgo, KRI, niveles de tolerancia y mitigaciones).
En esta, la Era de la Incertidumbre, cualquier sesión de Revisión de la Estrategia debe considerar tanto el desempeño como el riesgo.
Gestión de la estrategia adaptativa: Pensamiento 29
Recientemente me han pedido que revise varios Planes Estratégicos. En cada caso, mi respuesta fue “esto no es una estrategia; es un documento de relaciones públicas”.
Mucho sobre “lo importante que eran los clientes” y tener un “gran equipo de empleados”. Y mucho sobre la importancia de los valores corporativos.
Nada, o casi nada, sobre el valor diferenciador o cómo ejecutarían la Estrategia (no es que tuviera claro cuál era) o los retos a superar.
Dicho esto, tengo que admitir que había muchas fotografías preciosas[3].
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En espera de desacuerdo, nunca he sido fanático de términos como estrategia de recursos humanos, estrategia de TI, estrategia de marketing, etc.
Hay una Estrategia, y esa es la Estrategia de la Organización. Cada función debe desarrollar intervenciones que apoyen la Estrategia de la Empresa.
Tome HR, por ejemplo, necesita comprender las capacidades humanas y los procesos necesarios para ayudar a entregar la estrategia organizacional (de ahí la importancia de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en un sistema de Balanced Scorecard).
Pero RRHH no puede ofrecer valor de forma aislada de otras funciones, por lo que no puede desarrollar una estrategia de forma aislada. Para mí, términos como estrategia de recursos humanos simplemente refuerzan las visiones generalizadas del trabajo basadas en silos. “Esto es lo que hace RRHH”. Solo me importa lo que hace RRHH (o TI, etc.) en combinación con otras funciones de soporte para respaldar la Estrategia.
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Me gusta el uso de Temas Estratégicos en un Mapa Estratégico, lo que significa que los objetivos que trabajan juntos hacia una meta común, como la eficiencia operativa, se pueden ver juntos y el desempeño hacia la meta se puede coordinar mejor.
Sin embargo, existe el peligro de que olvidemos que los objetivos estratégicos suelen tener interdependencias con objetivos en un tema diferente.
Sin querer, podríamos terminar viendo un tema como una nueva forma de «silo». La mentalidad basada en silos está tan arraigada que, a menudo, de forma natural y sin saberlo, buscamos formas de adaptar cualquier trabajo a esa visión del trabajo.
Gestión de la estrategia adaptativa: Pensamiento 32
Más una pregunta (y con suerte el comienzo de una conversación) que una observación.
Mis publicaciones sobre el daño continúo causado por la mentalidad de trabajo generalizada, bien arraigada y basada en silos han recibido muchos comentarios.
Estoy lidiando con posibles soluciones (que son más culturales que estructurales) y publicaré actualizaciones sobre mi pensamiento a medida que evolucionen.
Entonces, la pregunta es: «Si aceptamos que el trabajo basado en silos continúa afectando negativamente el desempeño organizacional, al mismo tiempo que aceptamos que aún se requiere experiencia especializada, ¿cómo podemos comenzar a desmantelar la mentalidad?»
No es una pregunta fácil de responder y, por muchas razones, es un desafío para el sistema de gestión jerárquico establecido (y el poder, y los salarios mejorados, que vienen con el sistema de comando y control, siendo solo uno).
Estaría muy interesado en los pensamientos de los demás. sobre esto, y tal vez la creación de un grupo de LinkedIn para lidiar con esto, y en mi opinión, el elefante más poderoso en la sala.
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¿Qué es cultura? Al igual que con la estrategia, no existe una definición universalmente aceptada, y tampoco debería haberla.
Sin embargo, seguimos hablando de que la cultura es “el elefante en la habitación”. No es de extrañar que no podamos identificarlo, si no sabemos cómo se ve.
Comprender la cultura se trata de investigar la historia de la organización desde su inicio, preguntando quiénes son los héroes, qué es el folclore. Se trata de comprender cómo se forman las políticas y los procedimientos. ¿Cómo funcionan la toma de decisión, cómo se asigna la compensación, quién es ascendido, etc. Luego, la cultura se puede adaptar según corresponda.
Cuando trabajo con la organización en la creación de una «cultura alineada con la estrategia», les hago pensar en el tipo de estrategia con la que debe alinearse la cultura. Por ejemplo, si una organización sigue una estrategia basada en la intimidad con el cliente, entonces los comportamientos definidos, los valores, el reclutamiento, la capacitación y los mecanismos de recompensa, etc., deben ser apropiados para inculcar el enfoque en el cliente, al igual que la estructura, procesos, flujos de información y derechos de decisión. Es válido para una estrategia basada en la excelencia operativa, el liderazgo de productos o lo que sea.
Pero una cultura alineada con la estrategia es para la vida de la estrategia y, por lo tanto, se adaptará cuando la estrategia cambie. No se proponga construir una “cultura fuerte”. Kodak tenía una cultura muy fuerte y simplemente no podía adaptarse a un mundo diferente. Para ellos, el elefante de la habitación se convirtió en el dinosaurio de la habitación.
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Escribo con frecuencia sobre la estupidez de ver los objetivos estratégicos y los KPI únicamente de forma aislada, ya que funcionan de forma dinámica.
Tomemos los activos intangibles, como los conocimientos adquiridos, las habilidades y la experiencia de los empleados, y las relaciones con clientes y proveedores (y entre empleados). Verlos de forma aislada es peligroso como el valor de un activo intangible:
Está influenciado por su interacción con otros activos intangibles.
Es difícil aislar el valor de un activo.
Está determinada por su impacto en otras variables.
Entonces, por supuesto, tendremos objetivos y KPI separados para Compromiso del cliente y compromiso de los empleados por ejemplo (difícil de visualizar cómo se crea valor sin hacerlo). Pero esté más interesado en cómo se influyen entre sí: la teoría básica del Balanced Scorecard. Ninguna persona o función es la única responsable de ninguno de los dos.
Gestión de la estrategia adaptativa: Pensamiento 35
Hace algunos años, cuando era director de la consultora global Palladium, el Dr. David Norton me explicó cómo evolucionaría el Balanced Scorecard para ayudar a las organizaciones a pasar de centrarse en la estrategia a aprender estrategias. Mirando hacia atrás, estoy aún más de acuerdo que entonces (que era casi total). Explicó cinco dimensiones.
1. En red:
“Alinear organizaciones en red en un mundo cada vez más sin fronteras. Las redes están tanto dentro de la organización (ya través de funciones y regiones) como entre organizaciones. La tecnología colaborativa, respaldada por una buena gobernanza y un trabajo más empoderado, es fundamental para garantizar que dichas redes sean efectivas”.
La pandemia proporcionó pistas sobre cómo podría funcionar esto.
2. Capital Humano:
“Desarrollar las capacidades del capital humano en las economías mundiales cada vez más a partir de las capacidades de los empleados (y que forman parte de las redes)”.
Una observación clave aquí es que el «capital humano» de una organización está conectado a la red: socios, clientes, proveedores y otras partes interesadas. Esto requiere un cambio de paradigma en nuestro pensamiento.
3. Valor Compartido:
“En un mundo lleno de valor compartido, usar el Balanced Scorecard para construir asociaciones para generar beneficios para la organización comercial, así como para la sociedad y las comunidades (convirtiéndose en buenos ciudadanos corporativos)”.
“Llevamos un tiempo hablando de esto. No creo que esto solo requiera acciones de organizaciones aisladas, sino una red global, con leyes y regulaciones aplicables.
Los Balanced Scorecard colaborativos pueden ser útiles aquí (publicaré un artículo sobre esto a su debido tiempo)”.
4. Riesgo:
“En un mundo lleno de riesgos, alinear el riesgo con el desempeño a través de la creación de paneles de riesgo que rastrean los riesgos que impactan cada objetivo en el Mapa Estratégico”.
Mi libro de coautoría de 2013: Gestión del rendimiento basada en riesgos: integración de la estrategia y la gestión de riesgos, proporcionó un marco para hacerlo. Es una negligencia en el cumplimiento del deber no ver el riesgo y la estrategia como dos caras de la misma moneda.
5. Análisis:
“En un mundo analítico rico en datos, utilizando el poder del análisis de datos avanzado para probar los supuestos causales que sustentan la estrategia y como se capturan en los objetivos estratégicos, KPI e iniciativas”.
Creo firmemente que los análisis serán mucho más importantes para evaluar el rendimiento que los KPI (aunque, por supuesto, todavía se necesitarán algunos). Qué sucedió, por qué sucedió, qué podemos predecir qué sucederá en función de los datos y qué debemos hacer al respecto.
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“Usar ponderación o no” en los Objetivos Estratégicos es un debate perenne en la comunidad del Balanced Scorecard. Las personas toman posiciones fuertes a favor o en contra. Yo también, nunca deben usarse. La razón: no tienen ningún sentido.
Un Mapa Estratégico describe los supuestos causales con respecto a las capacidades que trabajan juntas para lograr el éxito. Los objetivos dentro de las Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento y Proceso Interno permiten resultados exitosos dentro de los objetivos a nivel del cliente y financiero (o parte interesada). Si eso se acepta, entonces, ¿dónde colocamos exactamente las ponderaciones?
A primera vista, podría parecer lógico otorgar la mayor ponderación a los objetivos financieros; después de todo, estas son la última medida del éxito de una organización comercial. Sin embargo, de acuerdo con la lógica del Balanced Scorecard, estos son simplemente el resultado del éxito dentro de las otras perspectivas. Los objetivos del cliente son los resultados de lo que sucede dentro del aprendizaje y el crecimiento y los procesos internos, por lo que poner las ponderaciones más altas aquí es igualmente absurdo.
Por lo tanto, la conclusión podría ser que debemos otorgar la mayor ponderación a las perspectivas de los facilitadores, ya que así es como se impulsa el éxito. Pero ¿cuál es precisamente el propósito de tener excelentes puntajes para los objetivos de Aprendizaje y crecimiento o Proceso interno si los clientes se están yendo y las finanzas están cayendo en picada?
Por supuesto, la ejecución de la estrategia tiene que ver con la priorización, pero la ponderación no es la forma en que se hace. La priorización debe ser a través de los recursos que están comprometidos con las iniciativas estratégicas designadas y las mejoras de procesos estratégicos, ya que así es como se mejora el desempeño.
Esta es una de las razones por las que los temas son tan útiles en un mapa estratégico. Si, por ejemplo, hay un requisito para prestar atención a la estructura de costos, entonces la mayor parte de las inversiones podría destinarse a iniciativas y mejoras de procesos que respalden un tema de excelencia operativa. Por el contrario, si la generación de ingresos es una prioridad, entonces las inversiones podrían dirigirse a un tema de innovación.
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En esta “Era de la Incertidumbre”, la implementación exitosa de la estrategia consiste en mantener un ojo en el desempeño y el otro en el riesgo. Uno sin el otro no es suficiente. Los Balanced Scorecard convencionales solo consideran la vista de desempeño, con indicadores clave de desempeño (KPI) que proporcionan la evidencia del éxito (o no) de los objetivos estratégicos.
Algunas organizaciones afirmarán que atienden el riesgo a través de su inclusión en un mapa estratégico, como tema u objetivo, o incluso como una perspectiva separada. Sin embargo, aunque era común en los primeros días del Balanced Scorecard, estoy de acuerdo con el Dr. Robert Kaplan, quien me dijo que “el riesgo no debería estar en absoluto en un mapa estratégico, ya sea como tema, perspectiva u objetivo”.
Explicó que el Balanced Scorecard se trata de administrar y brindar desempeño, no de mitigar el riesgo, pues los riesgos impactan cada objetivo en el Mapa Estratégico, tanto financieros como no financieros. Sin embargo, como advertencia, si la organización tiene una necesidad estratégica de desarrollar capacidades de gestión de riesgos, esto podría aparecer como un objetivo dentro de la perspectiva del proceso interno. Esto es muy diferente a la gestión de riesgos.
Para administrar el riesgo de manera efectiva, necesitamos una definición. “Un riesgo estratégico clave es la posibilidad de que un evento o escenario (ya sea interno o externo) inhiba o impida que una organización logre sus objetivos estratégicos”.
Tenga en cuenta que un evento de riesgo estratégico es un acontecimiento tangible. Es algo que sucede. La rotación de personal no es un evento de riesgo, ya que la rotación es una realidad cotidiana de cualquier negocio, aunque una pérdida definida de capacidad frente a una habilidad estratégicamente crítica bien podría serlo. Un evento de riesgo clave podría describirse como “el riesgo de no lograr los estándares de precisión del procesamiento causado por la pérdida de personal clave que resulta en el despliegue de personal sin experiencia”. Tenga en cuenta que el evento de riesgo estratégico se articula como “el riesgo (clave) de (qué, dónde, cuándo) . . . causado por (cómo) . . . Resultando en . . . (impacto).»
Recomendamos utilizar un «mapa de riesgo de cuatro perspectivas», con eventos de riesgo clave identificados para cada objetivo, junto con un cuadro de mando integral. Esto ayuda a los equipos senior a responder las preguntas:
• ¿Qué nivel de riesgo estamos tomando?
• ¿A qué nivel de riesgo estamos expuestos?
• ¿Cuáles son nuestras principales exposiciones?
Así como los KPI rastrean el desempeño de los objetivos estratégicos a través de un cuadro de mando, los indicadores clave de riesgo (KRI) monitorean la exposición a los riesgos clave en un «panel de riesgo» (preferimos el término tablero, simplemente para diferenciarlo del cuadro de mando centrado en el desempeño).
Gestión de la estrategia adaptativa: Pensamiento 38
Las organizaciones cometen una serie de errores cuando trabajan con KPI. Entre los más comunes se encuentran:
· Falta de comprensión de los peligros potenciales de la agregación de datos. Además de ocultar tendencias de desempeño potencialmente dañinas (ocultas en las medidas que se agregan), también pueden dar una visión totalmente engañosa del rendimiento: la paradoja de Simpson.
· No tener en cuenta los niveles de confianza y los intervalos lleva a perder el tiempo discutiendo datos estadísticamente sin sentido. La mejor práctica es tener un 95 % de confianza en que la cifra proporcionada es correcta con una tasa de error de dos puntos porcentuales.
· Simplemente comparando un punto de datos con el anterior. Se requieren tres o cuatro puntos de datos, antes de que se pueda hacer una visión significativa del desempeño (razón por la cual solo medir el desempeño anualmente tiene un valor limitado).
· Creer que la puntuación de KPI de alto nivel es suficiente para el análisis y la elaboración de informes (no lo es) y que es importante un análisis riguroso de los datos que sustentan el KPI. Además, la I en KPI significa indicador, no una medida absoluta de desempeño.
La base de todo esto es la falta de capacitación básica en metrología, la ciencia de la medición, del personal que recopila e informa regularmente sobre los KPI.
Gestión de la estrategia adaptativa: Pensamiento 39
Un objetivo de desempeño no es un pronóstico: son cosas diferentes y tienen propósitos diferentes.
Un objetivo es lo que a la organización le gustaría lograr, si todo sigue su camino y, por lo general, se extenderá, ya que generalmente representa una mejora significativa del desempeño actual.
Por el contrario, un pronóstico es una evaluación honesta del desempeño futuro probable basado en los datos e información más actuales. El pronóstico debe decirle si va por buen camino para alcanzar los objetivos: es un «chequeo de salud» contra los objetivos, confirmando su precisión o proporcionando una señal de advertencia temprana de los problemas que se avecinan.
No apreciar las diferencias conduce a comportamientos disfuncionales significativos, lo que es cierto tanto para la elaboración de presupuestos como para la estrategia.
Aplicado al Balanced Scorecard, una vez revisé el BSC de una empresa de telecomunicaciones donde el jefe de la Oficina de Gestión Estratégica señalaba con orgullo todos los colores verdes. ¡Sin embargo, tenían un rendimiento inferior al de sus competidores!
El hecho era que los objetivos de su cuadro de mando estaban vinculados a las bonificaciones, por lo que, de nuevo al igual que con el presupuesto, los gerentes lucharon por los objetivos más fáciles posibles. ¿Por qué no lo harían?
En realidad, estos objetivos del cuadro de mando eran previsiones. Al igual que con el presupuesto, un resultado racional de la compensación de incentivos se basa en el desempeño objetivo, pero igualmente, podría ser la consecuencia de una cultura tóxica en la que «es mejor estar muerto que en rojo».
Gestión de la estrategia adaptativa: Pensamiento 40
Conectar en cascada una estrategia organizacional, quizás a través de un Balanced Scorecard, es una tarea complicada.
Cuanto más profundo en la organización se conecta en cascada el BSC, menos significativo se vuelve el término estrategia. He perdido la cuenta de la cantidad de veces que me he sentado (e incluso he dirigido) sesiones de «conciencia/alineación de la estrategia» a nivel de departamento/equipo y he sido testigo de cómo los ojos se nublan gradualmente y luego las personas desvían la mirada hacia ese refugio de mentes aburridas: el teléfono inteligente
A nivel de departamento/equipo, prefiero hablar sobre el propósito del grupo. Qué quieren lograr a corto y mediano plazo y luego por qué y cómo. El enfoque está en el corto y mediano plazo y hace poco más que una mención superficial del largo plazo o dónde quiere estar la organización en cinco años. Pocos miembros del personal se identificarán con esta escala de tiempo, ya que se centran en las operaciones diarias, y no mencione el valor para los accionistas, ya que las personas en los niveles más bajos no tienen una influencia real sobre esto y no estarán entusiasmados con hacer que los accionistas sean más ricos.
Una vez que el propósito del departamento/equipo está acordado, entendido, alineado con el de la organización y codificado, es importante moverse rápidamente para garantizar que las intervenciones estén en su lugar (apoyo de liderazgo, recursos humanos, TI, etc.) para que esto suceda: y monitorear el progreso.
La triste realidad es que no importa lo que se discuta en las reuniones de equipo/grupos focales, en la mayoría de las organizaciones, los participantes creerán que nada de lo que digan será escuchado y que nada cambiará.
Gestión de estrategias adaptativas: Pensamiento 41
Un enfoque interesante que he visto para mostrar un Mapa Estratégico es cambiar el orden de las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral dentro de una organización comercial (algo común en una organización sin fines de lucro, por supuesto).
Finanzas está en la base y Aprendizaje y Crecimiento en la parte superior. La razón es simple:
En las Reuniones de Revisión de la Estrategia, donde la agenda es apretada y el tiempo es limitado, es común que los Objetivos Estratégicos de Aprendizaje y Crecimiento (que se encuentran en la base del mapa) tengan poco o ningún tiempo de emisión. “Volvamos a Aprendizaje y crecimiento más tarde”, lo que luego no sucede.
Como dijo el profesor Kaplan, «estar en la base no significa que el aprendizaje y el crecimiento sea la menos importante de las perspectivas: brinda las capacidades para hacer posible el éxito dentro de las otras tres«.
Tenga en cuenta que la causa y el efecto aún se mueven de Aprendizaje y crecimiento a Finanzas, pero las flechas (si se usan) apuntan hacia abajo y no hacia arriba.
Otro giro (que ahora uso como mi enfoque preferido) es mostrar el mapa de estrategia horizontalmente (desde Inclinación y crecimiento hasta Finanzas) en lugar de verticalmente. Esto elimina la tendencia a ver un Mapa Estratégico a través de una lente jerárquica (de mayor a menor importancia).
Además, coloco la Ambición Estratégica al lado de Finanzas (moviéndose horizontalmente), ya que esto muestra el objetivo final de la Estrategia.
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James Creelman is Director of the UK-based Cardinal Management Consulting and an Associate Director of Strategia Worldwide. His available for consulting, training, or research support in Adaptive Strategy Management.
He can be contacted on +44 7933 575340 or James.Creelman@gmail.com
Autorización concedida por el autor.
[1][1] Traducción libre
[2] Nota de ISOSCORECARD, algunos autores establecen lo que se conoce como Propósito Estratégico dejando la visión con la forma altruista como por lo general se presenta.
[3] El subrayado es nuestro, no aparece en el documento origina
ISOSCORECARD 
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