Gestión de la información por medio del BSC

Gestión de la información por medio del Balanced Scorecard

María Elena Céspedes Rodríguez

La gestión de la información por medio del Balanced Scorecard en el Centro Integrado de Documentación Centroamericana en Ciencias Sociales (CIDCACS) de la Universidad de Costa Rica. Trabajo final de investigación aplicada para optar al grado de Magíster en Bibliotecología y Estudios de la Información con énfasis en Gerencia de la Información

Universidad de Costa Rica, Sistema de Estudios de Posgrado. Programa de Posgrado en Bibliotecología, y Estudios de la Información, Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica, 2009.

“Este Trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado de la Maestría (Profesional) en Bibliotecología y Estudios de la Información de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado de Magíster en Bibliotecología y Estudios de la Información con énfasis en Gerencia de la Información”

INTRODUCCIÓN

El Campo de Trabajo y su importancia

En los últimos años, el concepto de planificación estratégica se ha utilizado para definir el futuro de las organizaciones por medio de un análisis, tanto a lo interno como a lo externo, para identificar tanto sus fortalezas y debilidades, como las oportunidades y amenazas (FODA). Este análisis permite contrarrestar los aspectos negativos y aprovechar los positivos mediante una serie de estrategias definidas en un plan.

El proceso de planificación inicia con la definición de  la misión y la visión y se traduce en un conjunto de objetivos para su logro, los cuales se deben relacionar con el trabajo diario del personal y mostrar con claridad cuáles son los mecanismos para dar seguimiento a su implementación. El proceso requiere compromiso y convencimiento de la dirección y jefaturas para ejecutar el plan, transmitir entusiasmo  e involucrar al personal.

El éxito del proceso de planificación estratégica está relacionado con el interés, determinación y decisión de las personas involucradas al iniciar, desarrollar e implementar el proceso, aunque se presenten inconvenientes e imprevistos.  Por lo tanto, es importante involucrar a todos los niveles de la organización para alcanzar los resultados propuestos, y que no recaiga solo sobre la jerarquía. Históricamente el proceso de planificación estratégica se había desarrollado a nivel de la alta gerencia, dejando por fuera al personal, principalmente respecto a la definición de sus propios objetivos y planes de acción, lo que ocasionaba un divorcio entre el día a día y la estrategia de la organización.

Este concepto de la planificación centralizada en los jefes, evoluciona cuando Drucker citado por Ogliastri (2004, p. xii)  propone la administración por objetivos, (en inglés Management By Objectives –MBO-) para favorecer la mayor participación  de  los diferentes niveles de la organización en la fijación de metas específicas y la cuantificación de las mismas, pero se mantiene como responsabilidad de los altos dirigentes la definición de su futuro y el involucramiento de todos para hacerlo una realidad.

La organización es más productiva cuando el personal se involucra en el cumplimiento de los objetivos, asume proyectos y programas;  con lo cual se potencia al recurso humano  y consecuentemente la planificación es más participativa.

Posterior a la propuesta de Drucker, surge el Balanced Scorecard (BSC), una alternativa para ampliar el enfoque y medir los logros desde otros puntos de vista. Como los objetivos de las organizaciones estaban orientados a medir solamente los resultados financieros, Kaplan y Norton proponen el BSC, en donde, además del aspecto financiero, se incorporan otros elementos  que denominan “perspectivas” lo cual permite ampliar el enfoque y la medición del desempeño de las organizaciones. Estas cuatro perspectivas son: el punto de vista de los socios, la cual es conocida como la perspectiva financiera, la perspectiva de los clientes, la de los procesos internos de la organización y la del recurso humano denominada perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Esto permite crear un modelo balanceado, donde el resultado financiero es consecuencia del desempeño de las otras perspectivas. Esta interrelación entre las perspectivas es lo que se conoce como la relación causa efecto.

Adicionalmente se incorpora el concepto de gestión estratégica como el engranaje entre las metas de la organización y el trabajo diario a todos los niveles, conocido como efecto cascada, debido a que se transmite a las unidades o departamentos, por medio de un conjunto de indicadores relacionados con los objetivos organizacionales, permitiendo crear un sistema que permite comunicar e informar la estrategia.

El BSC puede ser visto como un sistema de gestión de información que en la era del conocimiento y de la comunicación es un requisito a incorporar en toda organización. Según Ponjuán la definición de gestión de la información es:

“el proceso mediante el cual se obtienen, despliegan o utilizan recursos básicos (económicos, físicos, humanos, materiales) para manejar información dentro y para la sociedad a la que sirve. Tiene como elemento la gestión del ciclo de vida de ese recurso y ocurre en cualquier organización. Es propia de las unidades especializadas que manejan este recurso en forma intensiva, llamadas unidades de información. El proceso de gestión de información debe ser valorado sistemáticamente en diferentes dimensiones y el dominio de sus esencias permite su aplicación en cualquier organización” (2004, p. 18-19). 

La gestión de la información es la fuente primaria que provee los insumos organizacionales para la elaboración del BSC y que Fernández considera como:

“un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten ordenar el comportamiento de los miembros de la organización. A través de un sistema coherente de elementos como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el BSC ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial” (2001, p.32).

Es importante aclarar que la referencia a la evaluación del desempeño se refiere al desempeño organizacional en el logro de los resultados planificados y no del personal, como se pudiera mal interpretar.

Con la metodología del BSC la definición de la visión y de la estrategia institucional, son el punto de partida y se convierten en el eje central de esta nueva forma de administrar. Alrededor de ambas se articulan los temas estratégicos a partir de los cuales se definen los objetivos, indicadores, proyectos y acciones concretas, convirtiéndose la medición en un elemento clave para gestionar, dar seguimiento y continuidad a la implementación de la estrategia.

El seguimiento y el análisis de la información cubre las diferentes áreas de la organización y se muestra en el Cuadro de Mando el cual se podría comparar a un tablero de un automóvil o un avión (“dashboard) permitiendo dar un vistazo completo al avance de la estrategia. 

El BSC se define como un sistema para medir el desempeño organizacional y dar seguimiento a la implementación de la estrategia. Permite traducir y comunicar la estrategia de manera eficiente y eficaz, así como medir el logro de los objetivos estratégicos de la institución, un elemento valioso para la gestión de la información y el logro de la misión institucional.

La diferencia entre el BSC y el planeamiento estratégico consiste en que el segundo busca definir la estrategia a partir del FODA y el BSC da seguimiento a su implementación, relacionando el logro de las metas institucionales con el trabajo diario y con la participación de todo el personal, desde la gerencia hasta el nivel operativo. Esto permite que la estrategia sea conocida, pues la información fluye a todos los niveles, con lo cual se mejora la comunicación y el aporte al logro de la estrategia.

Debido a que las organizaciones requieren incorporar la gestión de la información y mejorar su efectividad y dado que en Costa Rica  el BSC se ha implementado en empresas con fines de lucro, no así en bibliotecas o unidades de información; se considera que ponerlo en práctica en el Centro Integrado de Documentación Centroamericana en Ciencias Sociales (CIDCACS), será un factor decisivo para hacer una realidad su misión de “potenciar la investigación y contribuir al desarrollo de la ciencia” y a la difusión de su colección bibliográfica, que procede de la investigación realizada en el Instituto de Investigaciones Sociales (IIS) de la Universidad de Costa Rica (UCR). El procesamiento de esa producción científica generada en el IIS permite ubicar al CIDCACS en el ámbito centroamericano y lograr reconocimiento al incrementar el volumen de intercambio de libros, publicaciones y artículos.

El BSC le permitirá al CIDCACS clarificar y definir la ruta a seguir para el logro de la misión y visión definidas en el plan de trabajo, la  identificación de los temas estratégicos, la definición de objetivos, indicadores, metas, el plan de acción respectivo y contar con un sistema para dar seguimiento a su implementación, traducir y comunicar la estrategia de la institución. Permite, sobre todo poder validar si la estrategia definida es la correcta, algo, con lo que hoy día no se cuenta.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General

Diseñar un Balanced Scorecard para el Centro Integrado de Documentación Centroamericana en Ciencias Sociales (CIDCACS) de la Universidad de Costa Rica

1.2.2 Objetivos Específicos

1.2.1.1 Indagar sobre la metodología  de un Balanced Scorecard

1.2.1.2 Aplicar los pasos propios para definir un plan estratégico en el CIDCACS en el período 2010-2014

1.2.1.3 Construir el Balanced Scorecard

MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL

2.1. Revisión de Literatura

1.2.1.4 Desarrollar el manual para la implementación del Balanced Scorecard

La planificación estratégica permite clarificar la condición actual y la futura de una institución, así como la definición de sus fines, metas u objetivos para trazar la ruta y actuar en forma congruente con el presente y responder al futuro, construyendo el crecimiento a largo plazo, a través de un sistema de gestión (Ogliastri, 2004, pág. x).

La organización que no planifica no tiene claridad de su misión, la visión ni de sus objetivos estratégicos, (Kaplan y Norton, 2001), simplemente sobrevive, pero podría desaparecer o convertirse en innecesaria si no responde a los fines para los cuales fue creada.

El poco interés por la gestión estratégica asó como dar prioridad a funciones operativas y seguir realizando las actividades como se hicieron en el pasado, son elementos y actitudes negativas que no contribuyen al proceso de planificación.

Las bibliotecas o unidades de información se deben adecuar al cambio, tanto de la tecnología de la información, como de las nuevas necesidades de los usuarios. El acceso a la información ha dado un giro, al pasar de lo manual, a un sistema automatizado y el uso de Internet, de ahí la importancia que el sistema de administración de las bibliotecas se deba adecuar a las nuevas tendencias.

A través del tiempo, surgen iniciativas novedosas como calidad total, reingeniería, entre otras, para mejorar la capacidad de la organización, sin embargo estos programas de mejora no siempre dan los resultados esperados, porque no vinculan la visión con la estrategia ni con los objetivos estratégicos, mucho menos con los objetivos operativos.

Para dirigir y controlar una organización, existen métodos, modelos estructurados y sistemas para implementar la gestión y mejorar tanto el estilo gerencial como la gestión estratégica, dentro de los cuales está el Balanced Scorecard (BSC) . En la revisión bibliográfica realizada en Costa Rica, se detectó la ausencia de estudios sobre estos temas en el área de bibliotecología. Para solventar esa carencia, se investigó la propuesta que hacen los autores Norton y Kaplan sobre el BSC y la metodología para su implementación, con el propósito de ejecutarlo en el CIDCACS y así tener un mejor control de la gestión que ahí se realiza. 

La herramienta que más se utiliza en las bibliotecas son los planes anuales operativos y la planificación estratégica. Una de las razones por las que en las bibliotecas no se implementan y aplican otros sistemas como el BSC, es por su desconocimiento y la falta de una cultura de medición de los procesos lo cual es uno de los principales elementos del BSC. En la planeación estratégica se definen los objetivos, pero no los indicadores.

En el ámbito bibliotecario, el tema del Balanced Scorecard apenas comienza a ser explorado en otros países, de ahí nace el interés de investigar más sobre este sistema de gestión estratégica, con el propósito de lograr una correcta aplicación en las bibliotecas. Para fundamentar la aplicabilidad de esta metodología se realizó una investigación bibliográfica de  documentos sobre la temática y las experiencias  tanto de otro tipo de organizaciones, como de las mismas bibliotecas.

2.1.1 Fuentes

Las fuentes de información fueron seleccionadas, por ser consideradas apropiadas para ampliar el conocimiento sobre el tema, al contener la teoría y la práctica de ejemplos específicamente en bibliotecas.

La búsqueda bibliográfica a nivel nacional incluyó la revisión de las bases de datos   de los catálogos de las universidades públicas: Universidad de Costa Rica, Instituto Tecnológico de Costa Rica, Universidad Nacional y Universidad Estatal a Distancia. A nivel internacional se investigó en Internet, encontrándose varias experiencias aplicadas en bibliotecas, entre ellas: Universidad de Münster en Alemania y la Universidad de Virginia y Deakin University, en Estados Unidos.

Además, se revisaron libros con experiencias de implementación del BSC,   que contienen la base teórica y conceptual.

2.1.2. Fuentes de información a nivel nacional

Se revisaron varias tesis sobre el BSC, como la realizada por Redondo Vega, A. (2006), con el título: “Diseño de una propuesta de cuadro de mando integral, para apoyar la toma de decisiones gerenciales de la Organización de Abastecimiento Global de la empresa Chiquita Brands Internacional”. En esta investigación se presenta la aplicación del BSC, en el área de  compras de materiales y servicios a nivel regional.

Redondo Vega define la funcionalidad del  BSC, como una herramienta para apoyar la toma de decisiones. Esta investigación es de utilidad, para este proyecto como ejemplo de la implementación pues presenta los planteamientos teóricos en torno a la planificación estratégica y al BSC.

Otra investigación es la realizada por Arce Ureña, D.; Hernández Soto, E., Jiménez Zamora, M. y Rivera Robles, H. (2007), titulada: “Elaboración de una propuesta de Balanced Scorecard para la Empresa Papeles Seleccionados S.A.” El análisis detectó que la empresa no había realizado la definición de la estrategia, ni una ruta. Las decisiones, esfuerzos y procesos estaban desvinculados, por lo cual los autores plantean la urgencia de analizar la situación de la empresa y elaborar un plan estratégico con la definición de las estrategias y dar seguimiento por medio del BSC.

Este caso, ilustra que tanto la visión y misión, como la definición de la estrategia son elementos esenciales para iniciar el BSC. Este ejemplo permite evaluar si se cuenta con una planificación estratégica y si la estrategia es clara.

Los autores Acuña Feoli, J.F., González López, A., Turcios Dobles, P., Ulloa Jiménez, C. (2007), realizaron una investigación cuyo título es: “Propuesta de un Balanced Scorecard para la empresa Energía y Comunicaciones, Enercom S.A.” En este estudio se hace énfasis a la gestión estratégica con el BSC, como un sistema para poner en marcha el plan estratégico de la empresa y mantener su competitividad en el mercado. El concepto competitividad es importante en el CIDCACS, porque le podría permitir destacarse y posicionarse en atender con eficiencia y eficacia las necesidades de información de los usuarios.

Por otra parte, Siles González, M. (2007) presentó la tesis cuyo título es: “Elaboración de un Balanced Scorecard para el Departamento de Compensación y Beneficios de Hanes Brands Inc.” En este trabajo el objetivo principal fue relacionar, a través de indicadores de gestión, las estrategias del departamento con los lineamientos de la organización; concretamente lo que es la alineación.

2.1.3 Fuentes de información a nivel Internacional

Se hizo la revisión de los cinco libros escritos por el Dr. Robert S. Kaplan y David P. Norton, en donde se plantea la propuesta del Balanced Scorecard y su evolución en los últimos años.

Kaplan y Norton (1997) en el libro: The Balanced Scorecard: traslating strategy into action, dan énfasis a la medición del desempeño mediante cuadros de mando  y proponen la incorporación de otros aspectos además del financiero.

En The strategy-focused organization, Kaplan y Norton (2001), se enfocan la importancia de administrar basados en la definición, seguimiento y aplicación de la estrategia.

En el libro Strategy maps: converting intangibles assets into tangible outcomes, Kaplan y Norton (2004), proponen establecer las relaciones de causa-efecto en un mapa estratégico en cuatro perspectivas, para que la estrategia se aplique correctamente.

En Alignment, Kaplan y Norton (2006), exponen que para lograr el éxito, los departamentos o unidades de la organización deben estar alineados, u orientados en el mismo sentido para contribuir al logro de la estrategia.

En el último libro, Kaplan y Norton (2008), The execution premiun: linking strategy to operations for competitive advantage, exponen la importancia de alinear la estrategia, con los planes y procesos operativos. Además, se puntualiza sobre las etapas para implementar la estrategia.

En los libros anteriores se presenta tanto la evolución del Balanced Scorecard, como la base teórica y la manera de implementar y dar seguimiento a la estrategia, lo cual los convierte en fuentes de consulta para desarrollar la propuesta en el CIDCACS.

Los siguientes artículos son investigaciones similares a la que se propone desarrollar en este trabajo y describen la implementación del BSC en bibliotecas. 

Rubino, María Teresa (2007). Desarrollo de un Balanced Scorecard aplicable a Bibliotecas: descripción de las etapas para su creación y diseño, consultado el 9 de junio 2008 en:

http://ciberconta.unizar.es/LECCION/BSCbibliotecas/inicio.html

Este documento, describe las etapas para crear y diseñar el BSC en bibliotecas. Menciona la experiencia de dos ellas, que implementaron el BSC, en el año 2001: la Universidad de Münster de Alemania y la Biblioteca de la Universidad de Virginia de Estados Unidos.

La aplicación del BSC en bibliotecas, es de utilidad pues está adaptado al contexto de una organización sin fines de lucro, donde la prioridad es el servicio y no la perspectiva financiera.

Nardo, Alejandra M. (2005). Balanced Scorecard (Balanced ScoreCard) una posible aplicación en Bibliotecas Universitarias. Consultado el 9 de junio de 2008. En: eprints.rclis.org/archive/00011035/01/Tablero_de_Comando.pdf

Este artículo, muestra la experiencia en la Biblioteca Deakin University, Geelong, en la aplicación del BSC. La autora expone que la medición es el punto de partida y la conclusión, pero el asunto no se reduce solamente a la medición, el análisis del entorno es su complemento. El caso expuesto por Deakin, tiene características similares con el CIDCACS, lo cual es de relevancia para el estudio.

2.1.4 Comunicaciones personales

El consultor Gilberto Quesada, ha sido una fuente de consulta, debido a su especialización y experiencia en la implementación del Balanced Scorecard. Es instructor en empresas e instituciones, donde ofrece cursos, seminarios e implementación. En Costa Rica ha colaborado con el Colegio de Bibliotecarios de Costa Rica, impartiendo cursos y charlas sobre planificación estratégica aplicada a la biblioteca, así como en la Universidad Autónoma en San Luis Potosí, en México y en la Biblioteca de la Universidad de San Carlos, Guatemala.

La comunicación con el señor Quesada, se ha dado en forma directa y personal, con asistencia a charlas y cursos, por medio del correo electrónico y visitas a su blog http://www.isocorecard.wordpress.com donde se encuentran artículos y experiencias de implementación en el BSC.

2.2. Marco Conceptual

2. 2. 1. Antecedentes del Balanced Scorecard

De acuerdo a Rigby (2000), algunas de las herramientas gerenciales más conocidas son la “Declaración de la Misión y la Visión”, la “Planificación Estratégica”, y el “Balanced Scorecard (BSC)”, las cuales se pueden implementar de manera independiente o simultánea y complementaria, ya que no son excluyentes entre sí. 

En la declaración de la Misión se plantea el propósito de la organización y en la Visión se define su futuro. Las mismas son a su vez un insumo indispensable para el desarrollo de la planificación estratégica, cuya finalidad es la definición del plan para implementar la estrategia y las acciones o planes necesarios para su puesta en práctica.

La esencia del Balanced Scorecard es que permite dar seguimiento a la implementación de la estrategia, lo cual posibilita monitorear su avance e implementación.

En síntesis, si quisiéramos hacer un símil entre las herramientas, la planificación estratégica se puede comparar a la construcción de un vehículo y el BSC se equipara al diseño del tablero o dash con el cual se facilita su manejo.

Respecto a la evolución del concepto de Planificación Estratégica, de acuerdo con Ogliastri (2004, p. vii) en los antecedentes de la Planificación Estratégica, se pueden distinguir distintas escuelas: la clásica de Harvard y la de planeamiento estratégico, entre otras.

La escuela clásica enfocada primordialmente en los conceptos de la dirección por objetivos, propuesta por Drucker y sirvió como punto de partida en  el Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1996, 2001, 2004). La escuela de planeamiento estratégico se ha concentrado principalmente en el trabajo de consultores como Henderson y otros.

En el año 2007 la empresa consultora Bain & Co, realiza una investigación a nivel mundial para identificar las herramientas de administración más utilizadas, el  resultado demostró que la planificación estratégica es la herramienta de mayor utilización (88%) y mayor satisfacción en el uso (79%), según  (Rigby y Bilodeau (2007). El BSC también se encuentra dentro de los más utilizados (66%) y un nivel de satisfacción de un 72%, junto con la herramienta “Declaración de la Misión y Visión”.

Es oportuno mencionar que las tres herramientas anteriores tienen elementos comunes como el planeamiento, el análisis FODA, la definición o declaración de la visión-misión y la estrategia, componente básico para iniciar el BSC.

Con el fin de establecer las relaciones entre el BSC, la Declaración de la Misión y Visión y la Planificación Estratégica, se presenta una comparación entre las tres herramientas.

Comparación entre el Balanced Scorecard, la Declaración de Misión y Visión y la Planificación Estratégica

1. Relación entre los distintos temas:

Como se puede observar en el siguiente cuadro, existe una relación entre los distintos temas que se plantean en cada una de las herramientas. Cuadro 1.

Management tools

Cuadro de Mando Integral	Declaración de la Misión y Visión	Planificación Estratégica
• Administración por   objetivos • Declaración de Misión y Visión • Hoja de Balance Estratégico	• Declaración de Valores Corporativos • Transformación Cultural • Planificación Estratégica	• Competencias Centrales • Declaración de Misión y Visión • Planificación de Escenarios y Contingencias

2. Descripción según herramienta:

Las tres herramientas describen el estado deseado de una organización mediante la definición de objetivos e indicadoresa partir de su Visión.

Cuadro de Mando Integral	Declaración de la Misión y Visión	Planificación Estratégica
Define lo que la gerencia entiende por “desempeño” y si los indicadores de gestión permiten alcanzar los resultados deseados. Traslada la declaración de la Misión y Visión en un conjunto de objetivos e indicadores de ejecución que puedan ser cuantificados y evaluados.	Una declaración de Misión define el negocio de la empresa, sus objetivos y su enfoque para alcanzar dichos objetivos. La declaración de Visión describe una posición futura deseada para la empresa.	La planificación estratégica es un proceso para determinar lo que un negocio debe llegar a ser y como alcanzar su meta. Vincula explícitamente los objetivos de negocio a las acciones y recursos necesarios para alcanzarlos.

3. Metodología utilizada:

La metodología de las tres herramientas muestra su total integración, la cual sirve como base para establecer su secuencia.

Cuadro de Mando Integral	Declaración de la Misión y Visión	Planificación Estratégica
• Identificar las perspectivas de desempeño que mejor liguen la misión y estrategia del negocio con sus resultados. • Establecer objetivos que apoyen la visión y estrategia del negocio. • Desarrollar indicadores significativos, y metas de corto y largo plazo. • Crear un apropiado presupuesto, seguimiento, comunicación. • Recoger y analizar los datos del desempeño y comparar los resultados actuales con el desempeño deseado.	Redactar la declaración de la Misión y Visión de la institución. Identificar la cultura corporativa, los valores, estrategia y la Visión.Direccionar el compromiso de la firma hacia sus partes interesadas.Servir como base para la definición de objetivos que permitan alcanzar la Visión.Comunicar el mensaje de forma clara y, simple y en lenguaje preciso.	• Identificar Áreas potenciales de negocio y explorar las amenazas y oportunidades. • Entender las actuales y futuras prioridades de los segmentos de clientes meta. • Analizar las fortalezas y debilidades de la empresa. • Identificar y evaluar estrategias alternativas. • Desarrollar una diferenciación de sus competidores. • Establecer claros y comprometedores objetivos. • Preparar programas y planes para implementar la estrategia.

4. Usos comunes:

El propósito de las herramientas es mejorar el desempeño de la organización,  definir la posición actual y futura de la organización,  con la definición de la estrategia y la medición y seguimiento de la misma.

Cuadro de Mando Integral	Declaración de la Misión y Visión	Planificación Estratégica
• Clarificar y actualizar la estrategia del negocio. • Ligar los objetivos estratégicos con las metas de largo plazo y los presupuestos. • Dar seguimiento a los elementos claves de la estrategia del negocio. • Incorporar los objetivos estratégicos dentro de los procesos de asignación de recursos. • Facilitar el cambio organizacional. • Comparar el desempeño de unidades de negocio. • Incrementar la comprensión de la visión y la estrategia en toda la empresa	• Guiar el pensamiento gerencial en aspectos estratégicos. • Ayudar a definir los estándares de desempeño. • Inspirar a los empleados a trabajar más productivamente al proveer un enfoque y metas comunes. • Guiar a los empleados en la toma de decisiones. • Ayudar a establecer una estructura para un comportamiento ético. • Crear vínculos cercanos y mejor comunicación con clientes, proveedores y empresas aliadas.	• Cambiar la dirección y desempeño de un negocio. • Crear un marco común para la toma de decisiones en la organización. • Establecer un contexto apropiado para las decisiones presupuestarias y las evaluaciones de desempeño. • Capacitar a los administradores a desarrollar una mejor información para tomar mejores decisiones. • Aumentar la confianza en la dirección de la empresa.

Adaptado y traducido de Rigby, D. en  Managment Tools 2009: an Executive’s Guide  En: http://www.bain.com/management_tools/home.asp

De acuerdo a la comparación establecida entre el BSC, la Declaración de la Misión y Visión y la Planificación Estratégica y según lo planteado por Rigby, D. (2009) se concluye que las tres metodologías se pueden implementar de manera conjunta, pues son elementos que se complementan y forman parte de un proceso completo y continuo que  las organizaciones deberían realizar. Se permite por medio de las tres herramientas puntualizar el propósito de la organización, definir el plan para lograr lo propuesto y seguimiento a los aspectos estratégicos, con los cuales la organización se va diferenciar de la competencia. No necesariamente la aplicación de una herramienta conlleva la obligatoriedad de utilizar las otras; pues depende del estado de desarrollo de la organización y su propósito para decidir cuál de ellas utilizar.

Adicionalmente la revista Harvard Business Review considera al BSC como una de las setenta y cinco ideas más influyentes del siglo XX, porque vino a dar solución a la problemática de dar seguimiento eficaz a la estrategia, (Niven, 2002, p. 35). Otro elemento que introdujo el BSC es la interpretación del presupuesto con la planificación de la estrategia. Algunas organizaciones lo tratan como dos procesos separados e independientes, lo que produce inconsistencias y roces departamentales, además se diluye el esfuerzo para alcanzar la estrategia, (Niven, 2002, p 42). La integración de las áreas de presupuesto y planificación contribuye a formar la base para el desarrollo del proceso anual de presupuesto, para ejecutar los proyectos requeridos en la ejecución de la estrategia, (Niven, 2002, p. 42-44).

Contar con el presupuesto necesario permite que la ejecución de la estrategia tenga éxito, con lo cual se puede evitar lo mencionado por Charan y Colvin, citado por Niven (2002 p. 31) “el fracaso del 70 % de los directores generales no se debe a una mala estrategia sino a una mala ejecución de la estrategia”. El BSC plantea una solución a la problemática de la incorrecta ejecución de la estrategia, debido a que el BSC se enfoca en la medición y el seguimiento de la estrategia. En esto reside el valor final del BSC, pues con su aplicación se resolvería el problema de muchas organizaciones.

 2.2.2. Evolución del Cuadro de Mando Integral

Los autores Robert Kaplan y David Norton son los proponentes del Balanced Scorecard (BSC) o Balanced Scorecard (BSC) . Ellos desarrollan el concepto y plantean la evolución del mismo en sus cinco libros. Se presenta a continuación un resumen de lo propuesto por los autores.

El primer libro se publica en 1996, con el título: The Balanced Scorecard translating strategy into action.  De la investigación que realiza Kaplan y Norton encuentran el concepto de Tabla de Mando, desarrollado en Francia en los años 1960. A partir de ahí, los autores escriben una serie de artículos para la Revista Harvard Business Review y en forma posterior el libro “Balanced Scorecard (BSC)” donde el BSC se define como la medición del desempeño para la implementación de la estrategia (Kaplan y Norton, 1996).

A partir de este planteamiento, la estrategia organizacional pasa de un control financiero a una gestión estratégica mediante la construcción de Cuadros de Mandos. Los indicadores se vinculan en una serie de relaciones causa efecto entre cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Las organizaciones se centraron en la definición de indicadores y las mediciones, cuando se introdujo “el concepto como un nuevo marco para medir la actividad y los resultados de una organización” (Kaplan y Norton 2000, p.31)

The Strategy-focused organization: en español: Cómo utilizar el Balanced Scorecard para implementar y gestionar su estrategia. En este segundo libro los autores dan énfasis a desarrollar una organización orientada por la estrategia y la importancia de tenerla y ejecutarla correctamente.

Los autores reflexionan sobre el valor de lo tangible e intangible y apuntan “la ventaja competitiva proviene más del conocimiento, las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos”. (Kaplan y Norton 2001, p. 9).

En este libro se expone el marco general para describir y aplicar la estrategia, denominado mapa estratégico

“proposed to improve the measurement of an organization´s strategy. The four-perspective model for describing an organization´s value-creating strategy provides a language that executive themes can use to discuss the direction and priorities of their enterprises….., but as a series of cause-and-effect linkages among objectives in the four Balanced Scorecard perspectives…, a general representation of these linkages that we call a strategy maps.” (Kaplan y Norton 2004, p. 9)

El mapa estratégico es la estructura lógica para describir la estrategia y la base para el diseño del BSC. Kaplan y Norton detectan problemas en la implementación, tales como falta de compromiso por parte de la alta dirección, pocos empleados implicados, un BSC solo en la cúspide, un proceso muy largo; BSC como un proyecto informático, también el BSC para otorgar incentivos económicos. Para solventar las situaciones anteriores proponen traducir la estrategia, alinear la organización con la estrategia, hacer que la estrategia sea el trabajo diario del personal y un proceso continuo para movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos. (Céspedes y Quesada, 2008)

En el tercer libro: Strategy Maps : converting intangibles assets into tangible outcomes, plantean las relaciones entre las perspectivas, la formulación de hipótesis, la cadena de relaciones causa efecto y la importancia de  un mapa en donde se cuente la historia de la estrategia. Se propone que la organización debe estar orientada por una estrategia, y describir la misma en el mapa estratégico, para obtener los resultados que espera alcanzar. Los autores muestran la forma en cómo la organización puede convertir sus activos intangibles (recurso humano, información y cultura organizacional) en resultados tangibles.

El modelo del mapa estratégico permite construir una estructura que traslada la estrategia en objetivos, ligados en una relación causa efecto entre las cuatro perspectivas del BSC. Esta estructura alinea los procesos, el personal, la tecnología y la cultura con la propuesta de valor al cliente y los objetivos financieros. Se destacan tres capitales intangibles: el capital humano, el capital de la información y el capital organizacional.

En este libro se plantea que la ejecución exitosa de la estrategia requiere tres componentes: describir la estrategia (mapa), medir la estrategia (cuadro de mando integral)  y gestionar la estrategia (plan de acción). Se puede gestionar lo que se puede medir, y se puede medir lo que puede describir. (Kaplan y Norton, 2004)

En el cuarto libro:Alignment: cómo alinear la organización a la estrategia a través del Balanced Scorecard, se muestra que contar con un mapa estratégico no es suficiente si el resto de la organización no está alineada con esa estrategia, principalmente el nivel operativo.

La sinergia se crea a lo largo y ancho de toda la empresa, al gestionar, medir, describir y alinear la organización con la estrategia. Muestra cómo utilizar los mapas estratégicos y los tableros para alinear las unidades de negocio y las unidades de apoyo con la estrategia de la empresa. El alineamiento organizacional permite a las empresas capturar la sinergia de sus múltiples unidades o departamentos.

Kaplan y Norton (2005, p. 9-10) señalan que “alinear significa encauzar a toda una organización en una única dirección estratégica con el propósito de generar valor por la interacción entre las áreas permitiendo que el todo sea mayor que la suma de las partes. Esto es tener visión sistémica.

Los autores plantean el proceso de alineación en los siguientes pasos:

1. Definir la estrategia y la propuesta de valor para describir las prioridades corporativas.

2. Desarrollar el BSC para traducir la estrategia en objetivos concretos y medibles, que comuniquen claramente el rumbo definido y los desafíos planteados.

3. Desarrollar un plan estratégico y BSC consistente con las prioridades en cada una de las áreas de negocio y de servicio. (Kaplan y Norton, 2005, p. 13-14)

En el quinto libro: The Execution Premium: linking strategy to operations for competitive advantage se muestra la importancia de ligar la estrategia con las operaciones necesarias para lograr una ventaja competitiva. El “Premio a la Ejecución” se define como el valor extraordinario creado por una organización, a ser demostrado por un incremento en el precio de las acciones, mayores utilidades, reconocimiento de marca, lealtad de los clientes o mayor compromiso de los empleados. El “Premio a la Ejecución”, está planteado como el resultado de consolidar una mejora significativa, la asignación óptima de recursos o bien la reducción del tiempo de ciclo. Esto implica que la estrategia es clara y ligada a las operaciones, soportada en información oportuna, sólida y crítica. 

En este libro, los autores proveen un claro  modelo de gestión, diseñado para lograr uno de los más grandes retos: ligar la planeación y formulación de la estrategia con la ejecución operativa.  El modelo consta de seis fases en donde se incorporan los elementos ya conocidos del BSC: los mapas estratégicos, junto con las herramientas desarrolladas por otros expertos, todo lo cual permite  planear y ejecutar  su estrategia, así como monitorear, probar y adaptar sus supuestos estratégicos con el fin de lograr el Premio a la Ejecución.

Las seis principales fases identificadas se refieren a:

1. Desarrollar la estrategia – plantea que las organizaciones deben establecer exactamente en qué negocio está y cómo desea verse en el futuro, identificar los aspectos clave que debe enfrentar y determinar cómo poder competir mejor. El desarrollo de la estrategia utiliza herramientas como la misión, los valores y la visión; el análisis de la competencia, la economía y el entorno en general, así como otras metodologías como las cinco fuerzas de Michael Porter.
2. Planear la Estrategia – sugiere que las organizaciones se concentren en desarrollar objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas ligadas a presupuestos que guíen la acción y la asignación de recursos. Se requiere no solo describir la estrategia en un mapa, sino que hay que evaluar la estrategia, identificar planes de acción y plantear cómo llevar a cabo las iniciativas. Se recomienda identificar a los responsables de liderar el proceso de ejecución de la estrategia. En esta etapa se recomienda la utilización de los mapas estratégicos y el mismo BSC, unido a las metas e iniciativas estratégicas.
3. Alinear la Organización – se requiere ligar la estrategia de la compañía con las estrategias de las distintas unidades de negocio, a la vez que se alinea y motiva al personal para optimizar la ejecución de la estrategia. Alinear la organización con la estrategia utilizando el efecto cascada por medio de mapas y BSC en las distintas unidades organizacionales. Alinear a todos los empleados por medio de procesos de comunicación formales y ligando los objetivos personales e incentivos con los objetivos estratégicos.
4. Planificar las operaciones – la organización debe ligar la estrategia de largo plazo con las operaciones del día a día, alinear la estrategia con los planes operacionales y los presupuestos a la vez que se enfoca en la mejora de aquellos procesos críticos para la estrategia. Requiere planear las operaciones utilizando herramientas tales como Calidad Total, Gestión por Procesos, la Reingeniería, el ABC (costeo basado en actividades), etc. 
5. Controlar y aprender – la organización se debe comprometer a monitorear los resultados del desempeño una vez que la estrategia ha sido desarrollada, planeada e implementada, permitiendo validar si ésta ha sido correctamente ejecutada. Esta etapa requiere monitoreo y aprendizaje sobre los problemas, obstáculos y retos a que se enfrenta la organización. Este proceso integra información acerca de las operaciones y la estrategia en una estructura cuidadosamente diseñada para las reuniones de revisión gerencial. En esta fase interviene la utilización de los programas informáticos, los cuales deben tener una clara orientación hacia el seguimiento y la validación.

• Probar y Adaptar – la organización debe también validar los supuestos en que se fundamenta para determinar si tiene la estrategia correcta. Esto involucra validar y adaptar la estrategia, utilizando datos de las operaciones internas y datos de los cambios del entorno y la competencia, luego desarrolla un nuevo ciclo para integrar la planeación de la estrategia y la ejecución operacional.  Se valida y adapta la estrategia y la operación interna. Los indicadores de los objetivos permiten hacer los análisis de correlación que muestren la relación causa efecto entre los distintos temas.

En resumen, la evolución del BSC, inicia con la primera generación, donde se establece la necesidad de definir un conjunto de indicadores y objetivos en las cuatro perspectivas mencionadas, en su momento se consideró  suficiente. La segunda generación plantea que eso era importante pero no suficiente, si no se cuenta con una organización orientada por una estrategia. Posteriormente evoluciona el esquema a una tercera generación en donde se desarrollaron una serie de relaciones causa efecto descritos en los mapas estratégicos que cuentan el qué y el cómo de la estrategia. La cuarta generación nace con la necesidad de que toda la organización esté alineada con la estrategia y por último alinear la estrategia con los planes y procesos operativos, ésta es la que se interpreta como la quinta generación.

Según lo establecido por Kaplan y Norton, es necesario un fuerte liderazgo en la organización para lograr que la estrategia se implemente. Se puede tener la mejor partitura, la mejor calidad de instrumentos y buenos músicos, pero se necesita del director de orquesta que logre un sonido que brinde diferenciación y se logre compenetrar con su auditorio meta, sus clientes.[1]

2.3. Pasos del Cuadro de Mando Integral

2.3.1. Cuadro de Mando Integral

Las organizaciones que a través del tiempo se mantienen en la misma posición que les dio origen, podrían no surgir o simplemente desaparecer. Debido a un entorno que cambia de manera constante e influye en la organización, ésta se debe adaptar si quiere sobrevivir.

La organización debe ser  un ente en continuo desarrollo, por esa razón, es necesario planificar anticipadamente el camino a seguir, para lo cual requiere la definición sobre qué hacer y cómo se debe hacer, cuándo se debe hacer y quién lo va a realizar. El dar respuesta a esas interrogantes permite la definición del trabajo a seguir, puntualizar las acciones prioritarias y ejecutarlas para que se cumpla el objetivo propuesto. Por último un factor muy importante es determinar cómo se le dará seguimiento a la implementación de la estrategia y verificar si se alcanzan los resultados planificados.

La planificación permite aclarar hacia dónde se deben canalizar los recursos de la organización. Al contrario, la improvisación o las decisiones tomadas al azar, podrían contribuir a mal gastar los recursos o a la obtención de resultados negativos. Para dirigir una organización es necesario conocer y evaluar su posición actual, así como la deseada en el futuro y establecer la manera de realizar ese cambio.

Existe una diferencia entre la planificación operativa y la estratégica. La última incorpora la definición de la misión, la visión, el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) y la definición de las estrategias, etc., mientras que la operativa se refiere a la ejecución de las tácticas y planes de trabajo diarios.

Para realizar el análisis FODA es necesario determinar los aspectos internos-externos que tendrán impactos positivos-negativos sobre la organización. Los internos corresponden a las fortalezas y debilidades. Los externos son oportunidades y amenazas que el entorno le plantea, los cuales pueden ayudar o perjudicar su funcionamiento futuro, tales como los cambios en la tecnología, economía (crisis económica) y las nuevas políticas gubernamentales.

Los elementos positivos son las fortalezas y oportunidades (FO),  los  negativos son las amenazas y las debilidades (AD), (Ogliastri, 2004, p. 89-91). Entonces a partir del análisis FODA, (Ogliastri, 2004, p. xii),  se puede establecer una serie de relaciones, entre los distintos elementos para conformar lo que se conoce como el DOFA, del cual se desprenden estrategias ofensivas (FO), las defensivas (FA), de supervivencia (DA) y de reorientación (DO), (Amaya, 2000).

La relación FO, (Fortaleza-Oportunidad) se basa en el uso de fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades, estableciendo una estrategia ofensiva.

La estrategia DO (Debilidades – Oportunidades), se conoce como la estrategia de reorientación, consiste en analizar qué debilidades deben ser reorientadas para poder aprovechar las oportunidades.

La estrategia FA (Fortaleza-Amenaza), es una estrategia defensiva que trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas, valiéndose de las Fortalezas.

La estrategia DA (Debilidades-Amenazas), se considera una estrategia de supervivencia para poder contrarrestar las amenazas contra las cuales la organización tiene debilidades.

El resultado de este análisis permite que la organización se enfoque en los aspectos prioritarios o claves, que de acuerdo a Ogliastri (2004), permitan  “lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo” (p.46).

Algunos autores definen este proceso como lo que se debe hacer para definir los objetivos estratégicos; otros como plan de actuación, marco de referencia;  los términos pueden variar, pero el concepto es el mismo, igual que el propósito final, el cual Ogliastri (2004, p.viii) define como: estructurar  un desarrollo organizacional coherente, que permita coordinar acciones de diferentes sub-unidades mediante criterios que resuelvan conflictos de intereses, y que ilumine con suficiente claridad para alinear todos los estamentos de la organización sobre los objetivos que se persiguen y los métodos escogidos para llegar a ellos.

2.3.1.1 Declaración de la Misión

La Declaración de la Misión muestra el propósito para el cual se fundó la organización, la cual debe ser concreta y responder a una serie de preguntas que Hindle (2008, p.157) enumera de la siguiente manera:

• ¿Cuál es el propósito de la organización?
• ¿Qué posee la organización que la hace única?
• ¿Cuáles son los principales productos y mercados?
• ¿Cuáles son los valores de la organización?
• ¿En qué posición espera encontrarse dentro de cinco a diez años? 

Otros autores proponen cuestionamientos similares, Ogliastri (2004, p.44) opina que la misión también debe responder a estos tópicos:

• ¿Qué hace su organización que es única y no lo hace nadie más en su campo de acción?
• ¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su método?
• ¿Para quién trabaja su empresa?
• ¿Por qué hace lo que hace, qué es lo que nunca podría dejar de hacer? 

Con la respuesta de las interrogantes anteriores y de manera concisa, se define el propósito de la organización. Se establecen los conceptos sobre lo que hace, cómo, porqué y para quién y de acuerdo con Smith citado por Brenes (2002) en esas respuestas se concreta la misión porque “describe lo que la organización planea hacer y para quien, define las premisas filosóficas de la organización. La misión se constituye en un elemento fundacional, a partir del cual se encuadra el proceso decisorio gerencial” (Brenes, 2002, p. 50) y en una motivación para realizar el trabajo, porque de acuerdo con Olve y otros (2000) la misión “define el negocio al que se dedica la organización o al que debería dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas con intereses en ella” (p. 69).

2.3.1.2 Declaración de la Visión

La visión es la capacidad de visualizar a la organización en el futuro, “es la posición, la imagen futura deseada” (Brenes, 2002, p.51), contiene hechos concretos y los resultados esperados. Según Kaplan y Norton (2008) entre los componentes a incluir en la visión están: una meta crítica, el nicho de mercado y el plazo para lograrlo (p.40).

Stueart y Morán (1998) definen la visión como el proceso para prever el futuro, para lo cual hay que determinar una ruta, desarrollar vías de acción alternativas, seleccionar una agenda adecuada entre la misma y seguir una detallada pauta de actuación (p.46). Olve, Roy y Wetter (2000) señalan que la visión es una “descripción imaginaria y alentadora del papel y objetivos futuros de una organización, que significativamente va más allá de su entorno actual y posición competitiva” (p.69), es una visión compartida que contiene hechos puntuales para orientar hacia dónde va la organización.

2.3.1.3 Estrategia

La estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin, por medio de un plan relacionado con el cumplimiento de los objetivos en un período concreto. Thompson (2003) señala que la estrategia es el “plan de acción” para posicionar a la organización en su mercado, conducir sus operaciones, competir con éxito, atraer y satisfacer a los clientes y lograr los objetivos de la organización (p. 3).

De acuerdo con lo expuesto, la estrategia es el conjunto de aspectos sobre los cuales la organización se debe enfocar para lograr su visión y su estrategia de diferenciación.

Mintzberg citado por Brenes (2002) indica que una estrategia es un “plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece… las acciones a realizar” (p. 46). Para formular la estrategia es necesario la “identificación de posibles opciones y la escogencia de una ruta o estrategia entre todas las desarrolladas o vislumbradas previamente” Ogliastri (2004, p. xiii).

En el plan de actuación de la organización, la definición de la estrategia es un elemento importante porque  contienen los elementos que la diferencian de los competidores. La definición de los temas estratégicos se deriva de los aspectos claves en que se debe enfocar la organización para ser más competitiva.

2.3.1.4 Hipótesis estratégica 

La estrategia se concreta en una serie de actividades en las que se debe enfocar la organización para conseguir un mejor posicionamiento sobre la competencia.

Debido a que el objetivo de la estrategia es cambiar el estado actual de la organización a una mejor posición en el futuro, es necesario definir  los supuestos en los que se va a sustentar la estrategia para alcanzar la condición deseada y poder realizar la transformación de la organización.

Kaplan y Norton (2001) señalan que la estrategia descansa sobre suposiciones acerca de la incertidumbre en el futuro. Los autores indican que “el proceso de creación del Balanced Scorecard se basa en la premisa de la estrategia como hipótesis” y que es necesario describir las hipótesis en un mapa estratégico, como un conjunto de relaciones causa efecto explícitas que se puedan probar” (p. 86).

2.3.1.5 Mapa estratégico

El mapa estratégico desarrollado por Kaplan y Norton (2001), se define como “una arquitectura genérica que sirve para describir la estrategia” (p.79) y representa las hipótesis estratégicas en las que se sustenta. Los autores (2008) señalan que la funcionalidad del mapa es la de integrar las estrategias, las cuales se encuentran dispersas en la organización (p.69).

En el mapa estratégico, los autores dan énfasis a que toda estrategia debe considerar la creación de valor desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento.

1. Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.

2. Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.

3. Procesos internos: las prioridades estratégicas de los distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.

4. Aprendizaje y crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación en los clientes y accionistas. (p.31)

En organizaciones sin fines de lucro como las bibliotecas inicia con la perspectiva del cliente en la cual se consideran aspectos como calidad, tiempo de entrega, nuevos productos y servicios para beneficio del cliente. En la perspectiva del proceso interno se identifican los procesos a mejorar para ser más eficiente. En lo referente al aprendizaje y crecimiento, se determinan las competencias del capital humano, así como el clima laboral de la organización. En la perspectiva financiera, se considera la rentabilidad y el crecimiento que en empresas sin fines de lucro incluye los presupuestos financieros para poder alcanzar la estrategia definida en las otras perspectivas.

El mapa es una ayuda visual que representa la estrategia de forma coherente y la relación causa y efecto entre las distintas perspectivas. Es la representación de la ruta a seguir.  Un modelo de cómo funciona la estrategia de la organización.

Arce y otros (2007), definen el mapa como “una arquitectura que proporciona una visión macro de la estrategia de una organización desde las cuatro perspectivas. Es una relación causa-efecto para lograr los objetivos estratégicos” (p.47).

Como se ilustra en la figura número 1, el mapa estratégico se construye en las cuatro perspectivas con la inclusión de los supuestos o hipótesis en que se sustenta la estrategia, además plantea la relación causa-efecto entre los distintos temas. De la interpretación de estos temas se establecen los objetivos estratégicos. Tal y como Kaplan y Norton (2008) lo explican: «la mayoría de los temas estratégicos son combinaciones verticales de los objetivos que se originan en la perspectiva del proceso que es donde se construye la estrategia» (p.70).

La siguiente figura ofrece los elementos del mapa estratégico y la relación que se establece entre los distintos temas. El mapa destaca la secuencia en que se presentan las distintas perspectivas y mediante la dirección de las flechas se indica la relación causa-efecto entre los temas estratégicos.
Figura 1

Mapa estratégico

 

Tomado de: Quesada, G. [Comunicación personal, 10 de junio, 2008]

Como se muestra en la figura anterior, en organizaciones sin fines de lucro como las bibliotecas se inicia con la perspectiva del cliente o usuario, luego se continúa con los procesos internos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento dejando de último la perspectiva financiera más relacionada con los presupuestos.

Por el contrario, la lectura o interpretación del mapa, en las organizaciones con fines de lucro, se realiza del supuesto que todo se origina  en la perspectiva financiera ubicada en la parte inferior, hacia arriba donde confluye en el cliente.

2.3.1.6 Matriz del cuadro de mando

La “Matriz del cuadro de mando” es la síntesis del BSC. Cuando en 1990, Robert Kaplan y David Norton, proponen el Balanced Scorecard (BSC) o Balanced Scorecard (BSC) , integran el  concepto en las cuatro perspectivas antes mencionadas, contrario a lo establecido en su antecesor en el Tableau de Bord, donde se daba énfasis principalmente al área financiera, característica que evidencia un tablero en desequilibrio.

Olve y otros, con base en lo propuesto por Kaplan y Norton, define la funcionalidad del modelo de la siguiente manera:

“el Balanced Scorecard pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta manera, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos más significativos. En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan el desarrollo de mañana.” (Olve, 2000, p. 20).

La estructura del BSC permite vincular los objetivos, con las acciones (iniciativas) y la medición (indicadores) para transformar la misión y la visión en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Con el BSC se da seguimiento a la organización, desde diferentes perspectivas buscando una medición y resultados balanceados, por eso se dice que el BSC es como la brújula de la estrategia organizativa.

La siguiente figura es un ejemplo ilustrativo de la Matriz del Cuadro de Mando, en la cual se visualizan los distintos elementos que la conforman:

Figura 2

Matriz del Cuadro de Mando

Tomado de: Quesada, G. [Comunicación personal, 10 de junio, 2008]

Los tres elementos principales que componen la Matriz del Cuadro de Mando como lo muestra la figura anterior son: el mapa estratégico, ya antes definido, el “Balanced Scorecard”, y el Plan de acción. A su vez el mapa estratégico se subdivide en  la hipótesis estratégica y los objetivos. El “Balanced Scorecard” o Cuadro de Mando, muestra los indicadores y las metas y por último el Plan de acción que incluye las iniciativas y el responsable.

1. Hipótesis Estratégica: a partir de los temas estratégicos se establecen los objetivos respectivos, que plantean de una manera más concreta y específica lo buscado en el tema.

2. Balanced Scorecard: está comprendido por los indicadores establecidos para cada objetivo con su respectiva meta. Los indicadores ayudan a definir de una manera concreta el objetivo buscado y las metas señalan la cuantificación de la mejora requerida.

3. Plan de Acción: corresponde a las iniciativas necesarias para lograr los resultados deseados con indicación del responsable de llevarlo a cabo. Este último elemento se convierte en el plan de trabajo tanto de la institución como para cada uno de los funcionarios de la institución. Posteriormente permitirá la rendición de cuentas para verificar si con la implementación del plan de acción se obtuvieron los resultados esperados.

2.3.1.6.1 Objetivos

Los objetivos corresponden a los temas estratégicos planteados en el mapa y se definen como los “resultados finales de actividades planificadas, los cuales “proporcionan un sentido de dirección a las personas de la organización, son una guía para la acción, ayudan a definir prioridades y a focalizar, y legitimar la asignación de recursos” (Glosario sobre auditorías de información, 2007).

En el Vocabulario de Negocios (2007), el término objetivo se describe como las “metas o logros que se pretenden conseguir en una empresa, y cuya medida de consecución sirve para valorar el rendimiento alcanzado”.

En términos generales los objetivos, son los lineamientos para planificar las acciones a desarrollar.

2.3.1.6.2 Indicadores

Los indicadores son “medidas que sintetizan situaciones importantes sobre las cuales interesa conocer su evolución en el tiempo. Se construyen a partir de información disponible para responder a preguntas determinadas, formuladas en un contexto específico. Permiten el análisis de resultados deseados, estableciendo comparaciones justas y rigurosas… identifican problemas y estudian tendencias”, según Glosario RSU (2007). Los indicadores deben estar ligados a la estrategia para que causen impacto.

Los indicadores pueden servir para diagnosticar y facilitar el funcionamiento de la organización. Generalmente se utilizan indicadores cuantitativos, que consisten en establecer medidas específicas y puntuales para evitar las malas interpretaciones o evaluaciones subjetivas.

2.3.1.6.3 Metas

La meta es la representación cuantitativa de un indicador en el futuro. La definición en el glosario de Terminología de Organización empresarial (2002) indica,  que “son fines específicos, expresados en forma cuantitativa, son guías para las decisiones, para las actividades y las acciones que realiza la organización”.

El alcance de las metas debe ser a largo, medio y corto plazo para lo cual es necesario establecer las fechas para su cumplimiento y el responsable de esta.

2.3.1.6.4 Iniciativas

Las iniciativas estratégicas representan el cómo, Kaplan y Norton las definen así:

“Representan la fuerza que acelera una organización a la acción y supera la inercia de la resistencia al cambio. Las Iniciativas estratégicas, son una serie de proyectos y programas de duración finita discrecional, fuera del día a día de las actividades operacionales de la organización, que están diseñadas para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos de desempeño”. (Kaplan, 2008, p. 103).

2.3.1.6.5 Responsable

Se refiere a la persona o puesto de la institución responsable tanto de la implementación de la iniciativa como de velar por el logro de la meta definida para cada objetivo.

En algunas organizaciones se completa la matriz con el presupuesto necesario para implementar la iniciativa. El presupuesto está relacionado con la estimación de la inversión económica que se requiere para llevar a cabo los proyectos, lo cual requiere ser previamente aprobado. La organización de Mujeres Empresarias (2002) define presupuesto como la “expresión cuantificada de un plan de actuación fijado para la empresa o para alguna de las actividades que la misma desarrolló”. El presupuesto es una previsión con base en unos objetivos en un período concreto.

2.4 Tablero de Mando o Scorecard (Dashboard)

El tablero de mando sintetiza lo que se conoce como scorecard o dashboard, el cual representa los indicadores que proveen retroalimentación sobre el desempeño de la organización en la consecución de su estrategia.

Cuando el tablero se automatiza se convierte en una estructura en donde se integran los datos y se facilita su representación visual. El beneficio del dashboard consiste en que la información generada sirve de retroalimentación y aprendizaje sobre el desempeño de los procesos críticos, con el fin de identificar y modificar la situación detectada. Al corregir la causa de los problemas se mejora el desempeño organizacional y se da la mejora continua, (Kaplan y Norton, 2008, p. 175-181, 226-227)

El tablero permite dar seguimiento a los indicadores del proceso por parte del mismo personal el cual se mantiene informado y puede tomar decisiones para buscar la solución de problemas encontrados.

La construcción del tablero o dashboard se hace estableciendo las relaciones causa efecto definidas en el mapa estratégico y que fueron traducidos en objetivos e indicadores.

En muchas ocasiones, los dashboard o tableros son utilizados únicamente para medir los aspectos operativos representados en la perspectiva de procesos internos dejando por fuera los aspectos financieros y del cliente. (Kaplan, Norton 2008. p. 175-177)

La sistemática que utiliza el Grupo Kaizen, según información brindada por Quesada, G. [Comunicación personal, 8 de junio, 2009], para la definición del logro de la meta en ek tablero se plantea del modo siguiente:

• Si se alcanza menos del 70% de la meta establecida se considera que está en zona de peligro y el valor se representa con color rojo.
• Si el valor fluctúa entre el 70% y el 90% se considera en zona de precaución y se representa con el color amarillo.

• Si el valor supera el 90% de la meta se considera alcanzada la meta y se representa con el color verde.

Esta sistemática también es conocida, como la semaforización del Cuadro de Mando.

2.4.1. Alineamiento estratégico

El alineamiento o efecto cascada se inicia con la alta gerencia o dirección, la cual define la estrategia y el plan para alcanzarla. De ahí se transmite a los directores en los diferentes departamentos, para que ellos definan los vínculos entre las unidades y lo que corresponde a cada uno. Los jefes trasladan el mensaje al personal a su cargo, con el propósito que se analice la situación y se definan las acciones, cuando concluye el proceso, cada uno de los jefes lleva la propuesta al nivel superior para vincularlas y en forma posterior se presenta ante la dirección. (Niven, 2003 p. 287).

El efecto cascada inicia en la cúspide o alta dirección, luego pasa al nivel de las jefaturas departamentales, que lo hacen llegar al nivel siguiente: los subalternos. Este alineamiento es la sinergia del trabajo en conjunto en forma vertical y horizontal en la organización.

Niven (2003) explica que la aplicación en cascada

“se refiere al proceso de desarrollar cuadros en todos y cada uno de los niveles de la empresa. Estos cuadros están en línea con el cuadro de mando de más alto nivel de la empresa porque identifican los objetivos e indicadores estratégicos que los departamentos y grupos del nivel inferior usarán para controlar su progreso. Aunque algunos indicadores pueden ser los mismos a lo largo de toda la empresa, en la mayoría de los casos los cuadros de mandos de nivel inferior incluyen medidas que reflejan las oportunidades y los retos específicos de su propio nivel” (p. 264).

Un aspecto valioso del proceso de alineamiento es que permite a las organizaciones de tamaño mediano y grandes transmitir la estrategia a las diferentes unidades de negocio, sucursales, departamentos, etc., para que cada uno aporte a su logro, (Kaplan y Norton, 2005, p. 29). Esto  difiere de lo que se podría plantear en el CIDCACS, pues es un departamento con solo 10 personas con actividades multifuncionales, razón por lo cual la implementación de esta etapa, no es factible de realizar en el CIDCACS, más bien se debería alinear con la estrategia institucional de un nivel superior, (Boyet y Boyett, 2004. p. 256).

Toda organización es un sistema constituido por diferentes unidades de negocio o departamentos cuyo aporte permite que el sistema funcione adecuadamente. Los departamentos no son elementos independientes o aislados, por el contrario, la interacción entre ellos permite que cada unidad realice el aporte al logro de la estrategia, (Kaplan y Norton, 2005, p. 29-33). La relación de vinculación se establece desde la estructura estratégica de la organización, con la integración de las actividades, (Ogliastri, 2004, p.71-73).

PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

3.1. Lugar de la Práctica Dirigida

3.1.1 Antecedentes

De acuerdo a la Universidad de Costa Rica  (UCR), en el Estatuto Orgánico (2006), en artículo 1, se define como una institución de educación superior “dedicada a la enseñanza, la investigación, la acción social, el estudio, la meditación, la creación artística y la difusión del conocimiento”.

Para favorecer el ambiente de investigación, desde 1956 se realizan los Congresos Universitarios, en donde se reflexiona y analiza el quehacer universitario, de estos espacios surgen propuestas con el fin de mejorar la educación, la investigación y la acción social.

En 1971, durante el III Congreso se concluye que la UCR está inmersa en la sociedad, de la cual se retroalimenta y a la que debe servir. Con este enfoque se da un impulso al aprendizaje, al estudio creativo y a la investigación. Dentro de este contexto surge el Instituto de Investigaciones Sociales (IIS) como una unidad de investigación multidisciplinaria, cuya estructura se concreta en la creación de tres centros: el Centro de Estudios Nacionales, el Centro de Estudios Centroamericanos y una instancia de apoyo a ambos, denominado: el Centro de Documentación, convertida luego en el Centro Integrado de Documentación Centroamericana en Ciencias Sociales (CIDCACS).

La creación del CIDCACS surge como acuerdo del Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Costa Rica, la Facultad Latinoamericana en Ciencias Sociales (FLACSO) y el Consejo Superior Universitario Centroamericano (CSUCA), cuando las mismas deciden fusionar sus centros documentales y elegir sede al IIS.

El CIDCACS inicia la actividad en 1989, cuando se define el Convenio de las instituciones patrocinadoras: FLACSO y CLASO. Este Centro surge de la necesidad de organizar, administrar y realizar el procesamiento de la información, con el fin de crear y alimentar la base de datos, la cual sería fuente de consulta para los investigadores y contribuir al desarrollo de la investigación realizada en el IIS. Se establecen como prioridades el procesamiento y difusión de la producción científica para impulsar la cooperación e intercambio de información.

El área temática de interés del CIDCACS está relacionada con los programas de investigación de CSUCA, FLACSO e IIS, que abarcan: política exterior, social y económica, relaciones internacionales, crisis, democratización, estado, paz y desarrollo, sector político, empleo, población, juventud, salud, movimientos sociales, desarrollo rural y urbano, cultura, religión, educación, cooperativismo, refugiados, legislación ambiental, recursos naturales, plaguicidas.

El CIDCACS cuenta con un equipo multidisciplinario en Bibliotecología, Psicología, Sociología, e Historia, el cual se enfoca en realizar su trabajo acorde con las necesidades de los usuarios.

3.1.2 Misión actual

El CIDCACS es un centro documental especializado del Instituto de Investigaciones Sociales que busca generar servicios de información en las disciplinas de ciencias sociales para dar soporte al quehacer científico de la institución a través de adquisición, selección, recuperación, análisis, procesamiento, almacenamiento y difusión de la documentación existente sobre la realidad nacional y latinoamericana.

Los valores que caracterizan la organización son la confiabilidad, el trabajo realizado, el respeto a los usuarios, la motivación al realizar las actividades cotidianas y el esfuerzo para ser puntuales en la oferta de servicios y productos. Todo este accionar está dirigido a los(as) investigadores(as), su principal usuario, pero también a toda la comunidad estudiantil y docente de la Universidad de Costa Rica.

3.1.3 Visión actual

Ser la principal unidad de información especializada en ciencias sociales de la Universidad de Costa Rica que brinde información de calidad, la cual sea significativa, pertinente, actual y mediante un análisis exhaustivo, con servicios oportunos, con una alta capacidad de difusión y acceso a los recursos documentales, los cuales sirvan de fuente indispensable para  satisfacer las necesidades de los (as) investigadores(as) en la realización de sus proyectos de investigación, de los docentes y estudiantes, así como a la comunidad nacional en general.

3.1.4 Objetivos generales del CIDCACS

1. Apoyar el quehacer científico del Instituto y la comunidad en general por medio de la organización de los recursos de información de acuerdo con normas bibliográficas estandarizadas, que permita la diseminación y el fácil acceso de los documentos sobre la realidad social centroamericana.

3.1.5 Objetivos específicos del CIDCACS

3.1.6 Usuarios que atiende el Centro

Los usuarios son: investigadores y asistentes del IIS, profesores, estudiantes de la UCR, instituciones y la comunidad en general.

3.1.7 Requisitos para el préstamo de documentos

Para el préstamo a domicilio se requiere ser investigador o asistente del Instituto. Generalmente los investigadores y profesores de la Facultad de Ciencias Sociales, de la Universidad de Costa Rica.

Para los estudiantes es requisito cursar cuarto año en una carrera dentro de dicha Facultad o a nivel de posgrado.

Los usuarios deben presentar un documento de identificación: carné, cédula u otro documento oficial.

El préstamo entre bibliotecas se realiza con las unidades de información con las que formalizó el convenio de préstamo.

El préstamo a sala se brinda a los estudiantes de la UCR, o público en general, para ello se le solicita un documento que lo identifique como la cédula, pasaporte o carné de estudiante.

3.1.8 Servicios

Acceso y consulta a bases de datos.

Búsquedas bibliográficas especializadas.

Préstamo de material a sala y domicilio.

Préstamo entre bibliotecas e instituciones.

Salas para lectura.

Canje de publicaciones.

Acceso a bases de datos referenciales y a texto completo.

Bibliografías impresas o electrónicas.

Boletín electrónico.

Boletín de alerta de publicaciones.

Consultas telefónicas.

Diseminación selectiva de la información.

Donación de publicaciones duplicadas.

3.1.9 Productos

Boletín electrónico.

Alerta electrónica.

Alerta física de revistas.

Bibliografías especializadas.

3.1.10 Organización administrativa

El Consejo Científico

Está integrado por los coordinadores de los Programas de Investigación del Instituto de Investigaciones Sociales, el Director y dos investigadores adscritos. El Director del Instituto es la mayor autoridad en el  CIDCACS, tiene la responsabilidad de aprobar, dictaminar o rechazar las políticas de investigación  y  administrativas en el Instituto.

La jefatura Administrativa

Es la encargada de coordinar con el personal del Instituto y Recursos Humanos de la Universidad, lo referente a los permisos, vacaciones, así como presupuestos y compras, busca de locales para actividades, etc.

 Para el procesamiento de los recursos de información el CIDCACS  aplica las normas bibliográficas normalizadas aceptadas internacionalmente, con el fin de  favorecer la diseminación, recuperación y acceso de los documentos. Las labores que se realizan son: reunir, procesar, conservar, preservar y difundir la información.

Para cumplir y ejecutar los proyectos, el CIDCACS realiza las siguientes actividades: Adquisición, Selección y Canje, Clasificación, Referencia y selección documental, Catalogación y Análisis Documental, coordinados por la dirección del Centro.

Ver organigrama a continuación:

Diagrama 1

Organigrama del CIDCACS

3.2 Metodología para la Actividad Innovadora

Para realizar la recopilación de la información del Centro en estudio, y de acuerdo al objetivo general y a los objetivos específicos planteados se desarrollaron distintas actividades.

El trabajo se coordinó con la directora del CIDCACS, Licenciada Yorlenny Madrigal Vargas. Se le explicó el proyecto con el propósito de obtener su colaboración y poder desarrollar la investigación. Posteriormente se realizaron sesiones de trabajo como forma de obtener información sobre el funcionamiento actual y futuro del Centro, así como una sensibilización y discusión sobre la temática. La técnica de trabajo utilizada fue la reunión, la cual es adecuada para obtener información de las personas, Barrantes (2000, p. 216).  Además se realizaron dos sondeos de opinión con cuestionario, uno se dirigió a los funcionarios para identificar el ambiente de trabajo y la motivación, entre otros aspectos. El otro sondeo se dirigió a funcionarios y a usuarios para conocer la percepción que tienen sobre el servicio que brinda el CIDCACS.

3.2.1 Descripción de etapas según cada objetivo específico

Objetivo Específico 1

“Indagar sobre la metodología de un Cuadro de Mando Integral”

1. Búsqueda bibliográfica

Se realizó una búsqueda bibliográfica para conocer sobre el tema e identificar experiencias y los procedimientos utilizados para la implementación  del BSC.

Se revisaron los libros escritos por Kaplan y Norton, proponentes del BSC, para documentar y sustentar nuestra propuesta.

La revisión bibliográfica también abarcó lo publicado por otros autores que han incursionado en la temática.  

La investigación realizada permitió identificar y conocer la metodología de implementación del BSC.

1.1. Sesiones con el especialista

Se estableció comunicación con especialistas del Grupo Kaizen, para conocer la metodología de implementación del BSC, así como la estructura a seguir, lo cual se llevó a cabo mediante reuniones y comunicación vía correo electrónico, así como la consulta de su página web.  

2. Taller sobre el Balanced Scorecard

Se participó en el Seminario-Taller “Balanced Scorecard = Balanced Scorecard auspiciado por la Universidad Nacional de Costa Rica, la  Facultad de Ciencias Exactas y Naturales, Escuela de Informática.

Los especialistas fueron Eduardo Castillo Soto y Gilberto Quesada Madriz. El MBA. Castillo Soto, es informático y tiene conocimiento sobre las aplicaciones para dar seguimiento al BSC. El MBA. Quesada Madriz tiene conocimiento y experiencia sobre la metodología e implementación del BSC.

El asistir a este taller permitió identificar y poner en práctica tanto la metodología, como la implementación del BSC. Además, hubo una sesión con representantes de empresas y organizaciones quienes compartieron la experiencia en la implementación de esta metodología.

Objetivo Específico 2

“Aplicar los pasos propios para definir un plan estratégico en el CIDCACS en el período 2010-2014”

1. Insumo para el plan estratégico:

Con el fin de obtener insumos para desarrollar el plan estratégico se diseñaron dos sondeos de opinión que permitieran conocer la percepción, necesidades y criterios de las personas relacionadas con el CIDCACS, así como sobre la gestión de la información, situación actual y lo que se espera en el futuro de la institución. Uno de los sondeos fue dirigido a los funcionarios y usuarios. El otro fue distribuido solo a funcionarios para conocer algunos aspectos del ambiente laboral y la motivación, entre otros.

El cuestionario diseñado para los funcionarios y usuarios fue recolectado por la bibliotecóloga referencista Lorena Campos. El cuestionario para el personal fue administrado por la directora del centro Yorlenny Madrigal Vargas. Ambos instrumentos fueron pasados en noviembre del 2008 en el CIDCACS.

Se aplicó el instrumento (apéndice 2) a 5 bibliotecólogas y personal asistente del área de Ciencias Sociales psicólogos, antropóloga e historiadores. Las preguntas se orientaron a identificar el ambiente y la carga de trabajo, la satisfacción laboral, la relación con la jefatura y con otros departamentos, lo que valora el personal, sobre cómo se visualiza en el futuro y sobre aspectos que debieran cambiar.

El otro sondeo de opinión fue completado tanto por usuarios como por los funcionarios del CIDCACS. El propósito fue valorar la percepción que se tiene tanto a lo interno como a lo externo del servicio que brinda la institución.

2. Validación de la Misión y Visión:

Se realizó una validación de la misión y la visión de acuerdo a la situación actual y a los hallazgos del diagnóstico para verificar si se mantienen  los factores que le dieron éxito en el pasado y cuáles serán aquellos que le van a dar éxito en el futuro.

3. Supuestos o hipótesis en que se basa la estrategia

De la información obtenida y al análisis de la misma se determinaron las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) y se elaboró el DOFA como se describe más adelante.

Posteriormente  las Oportunidades y Amenazas fueron agrupadas en una matriz  con el propósito de evaluar el impacto que cada una podría tener sobre la Visión, así como el plazo. El “Plazo” se definió como el tiempo en que se podría dar la Oportunidad o Amenaza, en tres diferentes opciones: largo plazo (1), más de 5 años, mediano plazo (3), de 2 a 5 años y el corto plazo (5), a menos de 2 años. El impacto igualmente se valoró en Alto (5), Mediano (3) y Bajo (1).

4. Fortalezas y Debilidades

Adicionalmente en conjunto con la directora del CIDCACS se determinaron los factores críticos de éxito los cuales fueron valorados en cuanto a si la institución contaba o no con tal factor. Si  lo poseía se denominó Fortaleza y si carecía era una Debilidad.

4.1 DOFA

Con base en el FODA se realizó el análisis DOFA, el cual consistió en establecer las relaciones entre las fortalezas con las oportunidades y amenazas y el mismo ejercicio para las debilidades, para así poder establecer las estrategias ofensivas, defensivas, de supervivencia y de orientación, según corresponda.

Del análisis anterior, se obtuvo una lista de temas estratégicos como base para el construir el  mapa estratégico. Los temas estratégicos seleccionados se combinaron en una relación causa efecto y a partir de ahí se construyeron las Hipótesis Estratégicas, las cuales se muestran en el mapa.

Objetivo Específico 3

“Construir el Cuadro de Mando Integral”

Los temas definidos en la planificación estratégica, fueron el insumo para el desarrollo del mapa estratégico y  posteriormente la Matriz del Cuadro de Mando Integral.

1. Elaboración del mapa estratégico

El mapa estratégico se construyó a partir de la definición de los temas  los cuales incluyen las cuatro perspectivas: clientes, procesos, aprendizaje y desarrollo y la financiera. Luego se determinó la relación causa-efecto entre los temas, lo que se conoce como hipótesis estratégica. De esta relación surge el mapa, donde se muestran los temas  y la correlación entre ellos,  lo anterior permite una mejor visualización de la estrategia,  de los resultados esperados y como se pretende lograrlos.

2. Construir la Matriz de Cuadro de Mando

Para construir la matriz del BSC, cada uno de los temas del mapa estratégico fue planteado como un objetivo más específico, a los que se les asignaron los indicadores correspondientes con los cuales se medirá el avance, posteriormente se definieron las metas y luego la forma en que se podían alcanzar esas metas, lo que constituyen las iniciativas estratégicas.

3. Desarrollar el Tablero de Mando, Scorecard o dashboard

Por medio del tablero de mando se representaron los indicadores que proveen retroalimentación sobre el desempeño de la organización en la consecución de su estrategia.

Con la herramienta de Microsoft Excel fue posible automatizar y crear una estructura donde se integraron los datos y se facilitó su representación visual.

La construcción del Tablero de Mando, Scorecard o dashboard mantuvo las relaciones causa efecto definidas en el mapa estratégico y que fueron consideradas en los objetivos e indicadores.

La sistemática utilizada para definir los semáforos del tablero fue la  siguiente:

Objetivo Específico 4

“Desarrollar el manual para la implementación del Cuadro de Mando Integral.”

La guía de implementación propone realizar los siguientes pasos:

1. Realizar la investigación y diagnóstico

Análisis del entorno y sondeos de opinión de clientes y funcionarios.

Validar la misión y visión.

Identificar oportunidades y amenazas.

Desarrollar el FODA (fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas)

Realizar análisis DOFA

2. Desarrollar la estrategia

Definir los temas estratégicos

Construir el mapa estratégico

Desarrollar la Matriz del Cuadro de Mando

3. Tablero de Mando,  Scorecard o Dashboard

El instructivo para el seguimiento y control del Plan Estratégico mediante Excel de Microsoft, consiste en:

5. Actualización de resultados

6. Actualización del Plan Estratégico

7. Plan de acción

3.3. Resultados de la actividad innovadora

3.3.1 Objetivo Específico 1

“Indagar sobre la metodología de un  Cuadro de Mando Integral”

1. Investigación Bibliográfica:

Se consultaron fuentes de información como libros, revistas y artículos en Internet. En los libros escritos por Kaplan y Norton se encontró la evolución del pensamiento de los autores y la metodología para implementar el BSC. 

2. Sesiones con especialistas en el tema:

Se realizaron consultas al expositor del Seminario-Taller: Quesada Madriz, sobre la experiencia de implementación del BSC. Además hubo varias sesiones de trabajo para establecer la metodología,  con el fin de reducir  los problemas o dificultades que pudieran darse al desarrollar el proyecto. En esta fase se tomó la decisión de utilizar la metodología utilizada por el Grupo Kaizen, debido a que ha sido implementada de manera  exitosa en varias instituciones locales e internacionales.

3. Capacitación en el Cuadro de Mando Integral:

Se asistió a un taller impartido por el Grupo Kaizen, con un especialista en planificación estratégica y BSC, realizado en el mes de octubre   del  2008.

El temario incluyó la metodología, implementación y seguimiento del BSC. Hubo representación de empresas y organizaciones involucradas en el proceso de implementación y evaluación del BSC.

3.3.2 Objetivo Específico 2

“Aplicar los pasos propios para definir un plan estratégico en el CIDCACS en el período 2010-2014”

1. Validación de la misión y la visión:

La misión y visión deben ser revisadas de manera periódica a efectos de confrontar con la situación actual del entorno y  los hallazgos del diagnóstico.

Se programaron varias reuniones con la directora del CIDCACS para validar la misión y visión que se había definido en el Centro. Para ello fue necesaria la sensibilización sobre el tema, con  lecturas y análisis para definir los elementos a considerar al enunciar la misión  y responder a las preguntas ¿cuál es la razón de ser de la institución? y ¿cuál es la condición futura deseada para la institución?

1.1 Misión validada

“El CIDCACS es un centro documental especializado del Instituto de Investigaciones Sociales que brinda  servicios de información en las disciplinas de ciencias sociales para potenciar la investigación y contribuir al desarrollo de la ciencia través del procesamiento de la documentación existente sobre la realidad nacional y latinoamericana”

El principal cambio respecto a la misión anterior, es que se enfoca a potenciar la investigación y no solamente a generar servicios de información.

1.2. Visión validada

Posterior a las sesiones de validación de la Visión se concluyó que la actual no posee un plazo para su cumplimiento, un segmento hacia el cual va dirigida su labor ni una meta crítica que plantee un reto a la institución por lo cual se propone la siguiente:

“Antes del 2014 el CIDCACS aspira a ser reconocida como la unidad de  información especializada en ciencias sociales más actualizada y accesible de la Universidad de Costa Rica que sirva de fuente indispensable para  satisfacer las necesidades de los (as) investigadores(as), docentes y estudiantes, en la realización de sus proyectos de investigación”

Los elementos de diferenciación establecidos con respecto a la visión anterior son:

Meta retadora: más actualizada y accesible. 

Nicho (ámbito): Investigadores, docentes y estudiantes de la Universidad de Costa Rica.

Plazo: 2014

Se establece como  estrategia fundamental:

“Brindar la información especializada en ciencias sociales más actualizada y accesible”.

2. Insumos para establecer la estrategia del CIDCACS

2.1. Resultados de los sondeos de opinión realizados mediante cuestionario

El sondeo de opinión se realizó con el propósito de obtener información de otras fuentes: los usuarios y funcionarios, además  de la directora  del CIDCACS.  La finalidad del sondeo fue validar la información obtenida. Debido a limitaciones de tiempo y recursos y al alcance del trabajo, concentrado en su implementación, el estudio realizado obvió la rigurosidad científica y estadística de una muestra.

Para recolectar la información se solicitó la colaboración de los usuarios que visitaron la Unidad de Información del primero al veinte de noviembre del 2008. En la misma fecha se solicitó información a los funcionarios.

El  análisis y tabulación de los datos  se realizó en Excel de Microsoft Office.

Se sumaron las  respuestas recibidas para cada pregunta y se obtuvo la frecuencia absoluta y así obtener el total individual.

La sumatoria individual de cada opción se dividió entre la cantidad total de respuestas multiplicado por cien, obteniendo así el porcentaje para cada respuesta.

Con la información anterior, se  estableció el valor absoluto y relativo. El absoluto corresponde a la suma de las frecuencias de las distintas respuestas y el relativo es el porcentaje que significa cada uno respecto al total.

2.2. Sondeo de opinión a funcionarios mediante cuestionario

El resultado permitió identificar lo siguiente:

Cuadro N°.2

Satisfacción en el trabajo

Respuesta	Frecuencia Absoluta	Frecuencia Relativa
Lo acepto así, ni me gusta, ni me disgusta	2	22%
Considerándolo bien me gusta bastante	2	22%
Me gusta mucho	5	56%
Total general	9	100%

Fuente: Elaboración propia

El personal está a gusto trabajando  en el CIDCACS y eso es positivo para la institución.

Cuadro N° 3

Conocimientos y habilidades para el trabajo

Respuesta	Frecuencia Absoluta	Frecuencia Relativa
Tengo mucho más conocimientos y habilidades de los que requiere mi trabajo	1	11%
En mi trabajo no aprovecho cosas que puedo hacer bien	1	11%
En mi trabajo aprovecho las cosas que puedo hacer bien	4	44%
Mi trabajo está hecho a mi medida	1	11%
Creo que estoy bien actualmente y que mi empleo me conducirá a otro mejor	2	22%
Total general	9	100%

Fuente: Elaboración propia

Se concluye que el personal aprovecha sus conocimientos al realizar el trabajo. Solamente existe una opinión que manifiesta que no utiliza sus conocimientos para el trabajo que realiza.

La afinidad entre el conocimiento y desempeño es importante para la satisfacción personal y para realizar un buen trabajo.

Cuadro N°. 4

Volumen de trabajo

Respuesta	Frecuencia Absoluta	Frecuencia Relativa
El volumen es bastante grande	1	11%
El volumen es normal	2	22%
La cantidad es la adecuada	2	22%
La cantidad de trabajo está correctamente balanceada	4	44%
Total general	9	100%

Fuente: Elaboración propia

En términos generales el personal considera que la cantidad de trabajo está balanceada o adecuada. Este aspecto se puede relacionar con el punto anterior en donde un amplio porcentaje indica que puede aplicar los conocimientos al trabajo

Cuadro N° 5

Comunicación con la jefatura

Respuesta	Frecuencia Absoluta	Frecuencia Relativa
Me informa a veces	1	11%
Casi siempre	3	33%
Siempre	5	56%
Total general	9	100%

Fuente: Elaboración propia

El personal considera que siempre o casi siempre la jefatura lo mantiene al tanto de lo que ocurre en la institución lo cual también es un factor positivo. La comunicación que se recibe del jefe, sobre  lo que pasa en la institución  y los planes es satisfactoria.

Cuadro N°6

Sugerencias

Respuestas	Frecuencia Absoluta	Frecuencia Relativa
Escucha atentamente e implementa	5	56%
Apoya con entusiasmo	4	44%
Total general	9	100%

Fuente: Elaboración propia

La jefatura tiene apertura y disposición para recibir e implementar las sugerencias. Cuando el personal ha hecho sugerencias son bien recibidas.

2.3 Sobre el CIDCACS

Cuadro N°7

Colaboración de otros departamentos

Respuestas	Frecuencia Absoluta	Frecuencia Relativa
Lo ayudan	4	44%
Siempre están dispuestos a ayudar	5	56%
Total general	9	100%

Fuente: Elaboración propia

En el CIDCACS los departamentos trabajan por una meta común, pues en el 100% reciben ayuda entre ellos. Se puede deducir que en el CIDCACS se trabaja bajo el concepto de apoyo mutuo, lo cual ayuda al clima organizacional.

Cuadro N°8

Cree en el CIDCACS

Respuestas	Frecuencia Absoluta	Frecuencia Relativa
Se maneja satisfactoriamente en el trato con los empleados	2	22%
Comprende realmente los problemas de los empleados	1	11%
Muestra gran consideración por el bienestar de los empleados	6	67%
Total general	9	100%

Fuente: Elaboración propia
Los empleados consideran que hay preocupación por su bienestar y existe empatía entre jefaturas y subalternos. Este factor es  positivo y reflejo de una jefatura preocupada por el ambiente laboral.

Cuadro N°9

Relación con los usuarios del CIDCACS

Respuestas	Frecuencia Absoluta	Frecuencia Relativa
4 Se ha ganado bastante buena voluntad	3	33%
5 Goza de gran consideración	5	56%
(en blanco)	1	11%
Total general	9	100%

Fuente: Elaboración propia

El  personal está convencido que en el CIDCACS mantiene una buena relación con los usuarios. Este interés y preocupación por el usuario es un factor positivo para la institución.

Cuadro N°10

Aprecio por la institución

Respuestas	Frecuencia absoluta	Frecuencia Relativa
Ni mal ni bien	3	11%
Contento de trabajar en esta empresa	5	11%
Orgulloso de decirlo	1	78%
Total general	9	100%

Fuente: Elaboración propia

El personal está orgulloso de trabajar en el CIDCACS y se siente contento. El hecho que de un 89% de las personas se sientan a gusto refleja que hay identificación entre el aspecto personal y laboral, lo cual es favorable para el ambiente en la organización.

3. Cuestionario a usuarios y funcionarios

El resultado del sondeo de opinión según el cuestionario es el siguiente:

Cuadro N°11

Relación costo beneficio del servicio

Respuestas	Frecuencia absoluta	Frecuencia relativa
Bueno	1	8%
Excelente	4	31%
Muy Bueno	7	54%
(En blanco)	1	8%
Total general	13	100%

Fuente: Elaboración propia

Los usuarios y funcionarios califican el servicio en el CIDCACS como  muy bueno y excelente. Lo anterior refuerza la buena opinión que se tiene del Centro.

Cuadro N°12

Disponibilidad de la información

Respuestas	Frecuencia absoluta	Frecuencia relativa
Bueno	2	15%
Excelente	4	31%
Muy Bueno	6	46%
Regular	1	8%
Total general	13	100%

Fuente: Elaboración propia

La información que buscan los usuarios está disponible en el CIDCACS y esto es valorado positivamente, tanto de parte de los usuarios como de los funcionarios.

Cuadro N°13

Tiempo de respuesta al buscar la información

Respuestas	Frecuencia absoluta	Frecuencia Relativa
Bueno	2	15%
Excelente	7	54%
Muy Bueno	3	23%
Regular	1	8%
Total general	13	100%

Fuente: Elaboración propia

El tiempo que invierten los usuarios para localizar la información y tener respuesta es calificado de manera excelente.

Cuadro N°14

Calidad de la información

Respuestas	Frecuencia Absoluta	Frecuencia Relativa
Bueno	1	8%
Excelente	9	69%
Muy Bueno	3	23%
Total general	13	100%

Fuente: Elaboración propia

La calidad de la información es pertinente y apropiada y los usuarios y funcionarios la califican de manera excelente.

Cuadro N°15

Calidad del servicio

Respuestas	Frecuencia Absoluta	Frecuencia Relativa
Bueno	1	8%
Excelente	11	85%
Muy Bueno	1	8%
Total general	13	100%

Fuente: Elaboración propia

El servicio que se brinda en el CIDCACS se califica como excelente, lo cual influye en la satisfacción de los usuarios y de los funcionarios. Lo anterior contribuye favorablemente en el ambiente interno y externo.

Cuadro N°16

Grado de satisfacción en términos generales

Respuestas	Frecuencia Absoluta	Frecuencia relativa
Bueno	1	8%
Excelente	6	46%
Muy Bueno	6	46%
Total general	13	100%

Fuente: Elaboración propia

Las respuestas obtenidas son favorables al servicio en cuanto a:

Lo anterior  es congruente con el grado de satisfacción que se expresa sobre el CIDCACS.

4. Análisis FODA

De las respuestas obtenidas en el sondeo de información se elaboró el análisis FODA, y posteriormente  las Oportunidades, Amenazas fueron agrupadas en una matriz  con el propósito de evaluar el impacto que cada una podría tener sobre la Visión, así como el Plazo. La combinación de ambos factores permitió obtener un valor total con lo cual se priorizaron las oportunidades quedando las siguientes:

Cuadro 17

Foda/Oportunidades

Oportunidades
Aspecto	Impacto	Plazo	Total
Incrementar la relación con los distintos proveedores aliados como FLACSO, CLASO y Editorial Costa Rica	5	5	25

Las oportunidades identificadas se resumen en:

Incrementar la relación con los distintos proveedores aliados como FLACSO, CLASO y Editorial Costa Rica (ECR), ésta condición tiene un alto impacto, por eso se asignó un valor de 5 en el logro de la visión y el plazo para lograrlo es a menos de 2 años por lo que se le asignó un valor de 5, la multiplicación de los valores 5 x 5 =  25, da origen al valor más alto, lo cual evidencia que la vinculación y el incremento con FLACSO, CLASO y la Editorial de la Universidad de Costa Rica (EUCR) es un aspecto urgente de ser mejorado y es básico para posicionar al CIDCACS.

El mismo proceso se realizó para las amenazas quedando finalmente identificadas las siguientes:

Cuadro No.18

Foda/Amenazas

Amenazas
Aspecto	Impacto	Plazo	Total
Ser absorbida por la Biblioteca Eugenio Fonseca Tortós	5	3	15
Pérdida de información por no contar con servidor  propio, por eso no permite la recuperación efectiva de la información	5	3	15

De acuerdo a la información recopilada en noviembre del 2008, en ese momento, la mayor amenaza para el CIDCACS era ser absorbida por la Biblioteca Eugenio Fonseca Tortós (BEFT), debido a que el director del IIS había considerado  la posibilidad de trasladar la colección del CIDCACS a la BEFT.

La amenaza “pérdida de información”, fue  expresado por los usuarios, al buscar  información en el catálogo colectivo: Comunidad Universitaria de Unidades de Información Especializada en Ciencias Sociales,  conformado por los catálogos de 20 unidades independientes en Ciencias Sociales,  al cual se accede por el servidor de la Biblioteca Eugenio Fonseca Tortós, pero al realizar la búsqueda los usuarios experimentaron problemas en  la recuperación. Esto se confirmó al buscar directamente en la base de datos que posee el CIDCACS lo cual solo se hace directamente en el centro.

Las dos amenazas tienen un alto impacto para obstaculizar la visión, por eso se asignó un valor de 5, y en el plazo el valor fue de 3. Al multiplicar los valores 3 x 5 =  15.

4.1 Fortalezas y debilidades

Se determinaron los factores críticos de éxito abajo mencionados y se evaluó si la institución contaba o no con el factor, constituyéndose en fortaleza o debilidad de acuerdo al siguiente cuadro:

Cuadro No.19

Factores críticos de éxito

Factor Crítico de Éxito	Fortaleza o Debilidad
Contar con Alianzas	Debilidad
Información Accesible	Debilidad
Potenciar la Investigación	Debilidad
Recurso Humano Especializado	Fortaleza
Información especializada	Fortaleza
Contar con un registro de investigadores	Debilidad
Contar con el reconocimiento entre las Unidades especializadas en Ciencias Sociales	Debilidad
Conocimientos sobre las investigaciones que realizan los investigadores	Debilidad
Buen Liderazgo	Fortaleza
Excelente tecnología	Debilidad
Identidad Grupal	Fortaleza

Se consideran las siguientes debilidades:

1. No se cuenta con suficientes alianzas
2. La Información no es accesible, por limitación en el catálogo colectivo de las unidades especializadas.
3. No se potencializa la investigación, debido a que la divulgación de las mismas no se ha completado.
4. La información sobre el registro de investigadores requiere ser actualizada.
5. Aunque se cuenta con reconocimiento entre las Unidades especializadas en Ciencias Sociales, según lo expresado por los usuarios en el sondeo de opinión, consideran a la Biblioteca Eugenio Fonseca Tortós y a FLACSO mejor posicionadas.
6. Se está en proceso de actualizar los registros sobre las investigaciones realizadas por los investigadores en años anteriores.
7. Existe deficiencia tecnológica en el equipo y la base de datos ya que no son acordes a las necesidades actuales.

Las fortalezas determinadas fueron las siguientes:

1. Un Recurso Humano especializado.
2. Información especializada.
3. Buen liderazgo.
4. Identidad Grupal.

5. Análisis DOFA

Posterior al análisis FODA, se realizó el DOFA, una matriz que permitió relacionar los aspectos internos y externos. Los internos corresponden a las Fortalezas y Debilidades y los externos a las Oportunidades y las Amenazas.

Esta relación permitió definir la estrategia ofensiva conocida como FO, (Fortaleza-Oportunidad) la cual se basa en el uso de fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades.

Cuadro No.20

Dofa/Fortalezas-Oportunidades

	Fortalezas	Oportunidades
		Incrementar la relación con aliados como FLACSO, CLASO y Editorial Costa Rica
F.1	Recurso humano Calificado	Estrategia ofensiva: FO1: Incrementar el volumen de intercambio de información especializada con los distintos con los aliados
F.2	Buen liderazgo
F.3	Información especializada
F.4	Identidad grupal

La estrategia FA (Fortaleza-Amenaza), es una estrategia defensiva que trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas, valiéndose de las Fortalezas.

Cuadro No.21

Dofa/Fortalezas-Amenazas

	Fortalezas	Amenazas
		Ser absorbida por la Biblioteca Eugenio Fonseca Tortós	Pérdida de información por no contar con servidor  propio, que no permite la recuperación efectiva de la información
F.1	Recurso humano Calificado	Estrategia Defensiva:  FA1:Buscar una forma de integración que permita mantener la identidad grupal por medio de la información especializada
F.2	Buen liderazgo
F.3	Información especializada
F.4	Identidad grupal

La estrategia DA (Debilidades Amenazas), se considera una estrategia de supervivencia para poder contrarrestar las amenazas contra las cuales existen debilidades.

Cuadro No.22

Dofa/Debilidades-Amenazas

	Debilidades	Amenazas
		Ser absorbida por la Biblioteca Eugenio Fonseca Tortós	Pérdida de información por no contar con servidor  propio, no permite la recuperación efectiva de la información
D1	Alianzas Estratégicas débiles	Estrategias de Supervivencia DA1: Posicionar al CIDCACS como el primer  ente especializado en la información  sobre ciencias sociales
D2	Información no es accesible
D3	Falta Potenciar la investigación
D4	No hay un registro de los investigadores
D5	No Contar con el reconocimiento de las Unidades de Información en Ciencias Sociales
D6	Identificar las investigaciones que realizan los investigadores
D7	No contar con excelente tecnología

Y por último la estrategia DO (Debilidades – Oportunidades), también conocida como estrategia de reorientación, para minimizar  las debilidades y  aprovechar las oportunidades.

Cuadro No.23

Dofa/Debilidades-Oportunidades

	Debilidades	Oportunidades
D1	Alianzas Estratégicas débiles	Incrementar la relación con los distintos proveedores aliados como FLACSO.CLASO y Editorial Costa Rica
D2	Información no es accesible	Estrategias de Re orientación 1. Incrementar la accesibilidad de la información con los distintos aliados estratégicos 2. Potenciar la investigación propia que permita hacer atractivo la alianza con el CIDCACS. 3. Mejorar el registro de investigadores. 4. Buscar reconocimiento de otras unidades de Información en Ciencias Sociales. 5. Fortalecer la tecnología
D3	Falta Potenciar la investigación
D4	No hay un registro de los investigadores
D5	No Contar con el reconocimiento de las Unidades de Información en Ciencias Sociales
D6	Identificar las investigaciones que realizan los investigadores
D7	No contar con excelente tecnología

6. Definición de los supuestos o hipótesis en que se basa la estrategia

Del análisis DOFA se identificaron los siguientes temas estratégicos en los que se sustenta la estrategia:

FO1: Incrementar el volumen de intercambio de información especializada con los distintos proveedores con los cuales se tienen alianzas.

FA1: Buscar una forma de integración que permita mantener la identidad grupal por medio de la información especializada.

DA1: Posicionar al CIDCACS como el primer  ente especializado en la información  sobre ciencias sociales.

DO1: Mejorar la accesibilidad de la información con los distintos aliados estratégicos.

DO2: Potenciar la investigación propia que permita hacer atractiva la alianza con el CIDCACS.

DO3: Fortalecer el registro de investigadores.

DO4: Buscar reconocimiento de otras unidades de Información en Ciencias Sociales.

DO5: Fortalecer la tecnología

Adicionalmente se consideran como imprescindibles los siguientes temas:

• Fortalecer las alianzas.
• Desarrollar las nuevas competencias del personal de acuerdo a la estrategia.
• Contar con el presupuesto adecuado.

3.3.3 Objetivo Específico 3

“Construir el Cuadro de Mando Integral”

Para elaborar el mapa estratégico, se hizo una agrupación de los temas, ubicados en las cuatro perspectivas y se estableció la relación causa-efecto entre las mismas, determinándose las hipótesis estratégicas.   A partir de lo anterior se desarrolló el mapa estratégico.

1. Elaborar el mapa estratégico

A continuación se presenta la serie de hipótesis en las cuales se sustentará  el mapa y que incluyen tanto los temas estratégicos como la relación causa-efecto entre los mismos.

La relación de los temas estratégicos permitió establecer tres hipótesis o supuestos en que se basó la estrategia y se representan en  distintos colores.

Hipótesis primera:

Construcción:

Para lograr el posicionamiento del CIDCACS es necesario incrementar el volumen de intercambio con los aliados, lo cual implica potenciar las investigaciones propias que se generen, y para ello es necesario desarrollar las competencias del personal e investigadores. Lo anterior solo es factible si se cuenta con el presupuesto adecuado.

Figura No. 3.

Hipótesis primera

Interpretación:

Los supuestos de la relación causa-efectos establecidos en esta primera hipótesis plantean que si la institución cuenta con el presupuesto adecuado le permitirá desarrollar las competencias del personal e investigadores; ello conllevará a cumplir con el nuevo perfil requerido, permitiendo así desarrollar investigaciones propias, lo cual a su vez incrementará el volumen de intercambio de información con otras instituciones afines con las que se tienen alianzas y de esta manera se  mejora la posición del CIDCACS.

Hipótesis segunda:

Construcción:

Plantea que para posicionar el CIDCACS es necesario mejorar la accesibilidad, lo cual requiere de un mejor registro de investigadores en bases de datos y redes. Para lograr lo anterior es necesario contar con la tecnología adecuada lo que al final implica contar con el presupuesto adecuado.

Figura No. 4.

Hipótesis segunda

Interpretación

Esta hipótesis parte de la necesidad de contar con el presupuesto adecuado que le permita adquirir la tecnología requerida, de esa manera se mejorarán las bases de datos de los investigadores, así como las redes. Esto permite mejorar la accesibilidad a la información y el CIDCACS logrará el reconocimiento de la comunidad a la que sirve.

Hipótesis Tercera:

Construcción

Esta tercera hipótesis requiere que para posicionar el CIDCACS, es necesario lograr su reconocimiento, lo cual solo se logra si a su vez se da un fortalecimiento de las alianzas. Un requisito a lo anterior es desarrollar una identidad grupal integrada por su imagen, valores y liderazgo a lo cual requiere contar con el presupuesto adecuado.

Figura No. 5.

Hipótesis tercera

Interpretación:

Una vez asignado el presupuesto adecuado, el CIDCACS podrá mejorar su identidad grupal lo que repercutirá en un fortalecimiento de las alianzas que a su vez le brindarán un mayor reconocimiento y por ende alcanzar el posicionamiento deseado.

La integración de las tres hipótesis permite su representación en el mapa estratégico quedando de la siguiente manera:

Figura No. 6

Mapa estratégico

2. Matriz del Cuadro de Mando:

Se definieron los objetivos correspondientes para cada  tema estratégico en cada una de las perspectivas y según las hipótesis desarrolladas. Para cada objetivo se identificaron las variables que muestran el logro del objetivo deseado, esas variables se convirtieron en los indicadores. Para cada indicador se  estableció una meta, una iniciativa o plan de acción y un responsable de llevarla a cabo.

Figura No. 7

Interpretación:

Similar a lo planteado en la interpretación de las hipótesis, tanto los objetivos como los indicadores presentan una relación causa efecto de la siguiente manera:

Objetivos: si se mejoran las competencias del personal e investigadores, se logrará  difundir las investigaciones propias, lo que repercutirá en el aumento de intercambio con organizaciones afines y en el posicionamiento institucional.

Indicadores: Si un porcentaje del personal cumple con el perfil, aumenta el número de investigaciones diseminadas, así como los intercambios y mejorará el lugar o posicionamiento del CIDCACS.

Figura No. 8

Interpretación

Objetivos: Si se aumenta el presupuesto asignado y utilizado, se incrementa el cumplimiento del programa de tecnología, lo que permitirá incrementar la cantidad de registros y por ende en la cantidad de visitas de los usuarios.

Indicadores: Si se logra el porcentaje de presupuesto, aumenta el porcentaje de cumplimiento del programa de tecnología y la cantidad de registros ingresados a la base de datos y con ello incrementará la cantidad de visitas a la página web.

Figura No. 9

Interpretación

Objetivos: Si se incrementa el presupuesto, se mejora la satisfacción del personal, contribuyendo así a aumentar las alianzas y el reconocimiento del CIDCACS.

Indicadores: El porcentaje del presupuesto asignado y ejecutado permitirá alcanzar el índice de satisfacción del personal, lo cual repercutirá en el número de alianzas y en el nivel de reconocimiento del CIDCACS.

3. Desarrollar el Tablero, Scorecard o dashboard

El tablero se desarrolla a partir de la información definida en el Mapa Estratégico y en la Matriz del Balanced Scorecard donde se establecieron  la meta para el cumplimiento de los objetivos. Los datos reales se ingresan en forma trimestral.

Figura No. 10.

Mapa de indicadores

Comentario:

Con la  información del Mapa y de la Matriz del Cuadro de Mando se estableció el mapa de indicadores, en el cual se reflejan los valores reales alcanzados, mostrando con distintos colores su desempeño para cada indicador.

Ejemplo para la interpretación de resultados:

En el Mapa de indicadores (Ver Figura 10), siguiendo la dirección de las flechas, se evidencia la relación causa efecto. Para obtener un excelente resultado (color verde) en la parte superior del mapa es necesario que en el nivel inferior también  muestre un resultado excelente (color verde), evidenciando  así que existe una relación entre ambos.

A manera de ejemplo en la línea de la izquierda, se observa una cadena de colores verdes entre las distintas perspectivas, pero esos efectos no impactan en la perspectiva del cliente, lo que se muestra en color rojo. Ello implica que las mejoras en esos indicadores no están relacionadas con la satisfacción del cliente lo que implica que puede existir un error sobre la hipótesis planteada.

Otro ejemplo es, siguiendo las flechas al lado derecho,  se observa una mejoría leve en los dos primeros niveles (color amarillo), lo cual no impacta en la perspectiva del siguiente nivel al aparecer en color rojo. Siguiendo el ejemplo muestra que el nivel superior presenta un nivel excelente (color verde), lo cual muestra no estar relacionado con los niveles inferiores o bien la meta lograda pudo ser más retadora.

3.3.4 Objetivo Específico 4

“Desarrollar el manual para la implementación del Cuadro de Mando Integral”

Para  elaborar el manual para la implementación se presentan dos instrucciones: una para el desarrollo del Plan Estratégico y otra para el  seguimiento y control del plan.

1. Instrucción para el desarrollo de un plan estratégico

CENTRO INTEGRADO DE DOCUMENTACION CENTROAMERICANA EN CIENCIAS SOCIALES (CIDCACS)	CODIGO: 001
Instructivo para el desarrollo de un   Plan  Estratégico
Hecho por:	Revisado por:	Fecha de emisión	Fecha de aprobación
María Elena Céspedes	Directora del CIDCACS	Junio 17, 2009	Julio 23, 2009

1.1. Propósito

Con el propósito de facilitar el proceso de elaboración de los planes estratégicos, se ha desarrollado el presente instructivo a efecto que pueda ser utilizado por los responsables de su elaboración.

2. Primera Etapa: Investigación y Diagnóstico

2. 1. Análisis del Capital Organizacional:

La base de toda organización es la participación del personal clave, de ahí la importancia de conocer  su opinión con relación a los principales aspectos motivacionales y el ambiente laboral que se maneja dentro del CIDCACS. Para esto se debe elaborar una encuesta de satisfacción del personal tal y como se establece en el  Apéndice 2. El CIDCACS y usted. Los resultados obtenidos serán utilizados en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

2. 2. Análisis de la percepción de los usuarios

Previo al proceso de desarrollo del Plan Estratégico, es importante conocer las expectativas de los  usuarios  del CIDCACS, con el objeto de identificar su percepción sobre las principales características de los servicios y la forma en que los están recibiendo. Se debe realizar una investigación sobre cuáles son  los aspectos que los usuarios y funcionarios consideran relevantes, tanto los básicos como con los que se busca  diferenciación. Los elementos que aquí se determinen son vitales en la definición de la estrategia de diferenciación desde  la perspectiva del usuario. Se recomienda la utilización del formato según  Apéndice 1, Cuestionario aplicado a funcionarios y usuarios del CIDCACS.

2. 3. Establecer  la situación actual del CIDCACS

Con el propósito de determinar el punto en que se encuentra la institución, es necesario hacer un análisis de distintos documentos tanto internos del CIDCACS como de su entorno.

• Resultados de desempeño según planes de acción anteriores.
• Información del entorno, como de otros centros especializados en ciencias sociales, que pueden ser  competencia para el CIDCACS.
• Resultados de estudios de satisfacción de los usuarios elaborados en el CIDCACS.
• Otros informes, tesis o estudios que posea la institución.

2.4. Diseño del Plan Estratégico

El  plan estratégico se enfoca en los elementos que van a contribuir  al logro de la estrategia.  El  desarrollo del plan tiene su sustento en la valoración de distintos aspectos del entorno y a lo interno del CIDCACS como base de una correcta planificación, para lo cual, se deben ejecutar las siguientes actividades:

2.4.1. Evaluación del entorno

Escenarios

Evaluar las principales suposiciones o predicciones de los participantes en la definición del Plan Estratégico sobre los acontecimientos más importantes que están ocurriendo en el país e internacionalmente que de una u otra forma podrían afectar al CIDCACS. Para ello se deben considerar las principales tendencias en los siguientes aspectos:

• Tendencias sociales
• Tendencias legales
• Tendencias políticas
• Tendencias económicas
• Tendencias tecnológicas
• Tendencias de los usuarios
• Tendencias de los proveedores
• Tendencias organizacionales
• Tendencias de las instituciones aliadas

2.4.2. Validación de la Misión

Proceder a validar que se mantenga la esencia de Misión que dio origen al CIDCACS y que hace la diferencia de otras organizaciones.

2.4.3. Validación de Visión

Establecer la condición futura deseada para la institución y plantearla como enunciado de la Visión, indicando la meta crítica que se desea alcanzar, el segmento de mercado hacia donde desea orientar su accionar y el plazo en que desea alcanzar esa visión.

2.4.4. Definir la Estrategia de diferenciación

La dirección del CIDCACS debe definir un compromiso o propuesta de valor  a sus usuarios como estrategia de diferenciación general adecuada al propósito de la institución.

2.4.5. Identificación las Oportunidades y Amenazas

A partir del análisis de entorno realizado en 4.1 determinar qué tendencias son oportunidades o amenazas para el logro de la Visión.

Posterior a esa definición se procede a evaluar tanto el impacto como el plazo en que dicha amenaza u oportunidad se podría llevar a cabo, según la siguiente sistemática:

Impacto: El impacto se refiere a cómo la oportunidad  o la amenaza podrían apoyar  u obstaculizar el logro de la Visión:

1- Bajo (valor de 1) no tiene ningún impacto sobre la visión,

2- Medio (valor de 3) podría tener algún impacto,

3- Alto (valor de 5) sus efectos serían de gran peso en los resultados institucionales.

Plazo: Es el plazo en que se podría estar dando la oportunidad o la amenaza. Considerar la fecha definida en la que  se debería alcanzar la Visión. La clasificación se realiza del modo siguiente:

1- Bajo  (valor de 1) es un plazo que va más allá del logro de la Visión, por ejemplo mayor a 5 años.

2- Medio (valor de 3) la oportunidad o amenaza se podría estar dando dentro de 2 a 5 años).

3- Alto (valor de 5) la oportunidad o amenaza se estaría concretando menos de dos años.

El siguiente paso es multiplicar el valor del impacto por el valor del plazo. Se recomienda considerar únicamente aquellos aspectos de alto impacto y corto plazo (resultado igual a 25 o en ausencia de este puntaje un valor de 15).

2.4.6. Identificación de los Factores Claves de Éxito

Identificar y definir los factores claves de éxito, necesarios para el logro de la Visión, el cumplimiento de la Misión y la propuesta de valor o estrategia de diferenciación.

Clasificar los factores críticos de éxito en medulares (imprescindibles para el logro de la visión) y los complementarios (importantes pero no imprescindibles) para finalmente tomar en cuenta solo los primeros.

2.4.7. Identificación de Fortalezas y Debilidades

Identificar con cuáles de los factores medulares el CIDCACS ya cuenta y de cuáles carece hoy día.

Para determinar en qué  nivel   la institución cuenta con los Factores Críticos de Éxito (FCE), se dará la siguiente puntuación:

1: Bajo (cuando se cuenta el FCE menor al promedio de instituciones similares),

3: Mediano (Igual al promedio de las instituciones) y

5: Alto (Superior al promedio de instituciones similares).

Únicamente los FCE con valor de 5 se consideran fortalezas, el resto quedaría como debilidades.

2.4.8. Desarrollo del análisis DOFA

Establecer la relación entre las fortalezas que permitirán aprovechar las oportunidades o protegerse de las amenazas, así como la relación de aquellas debilidades que impiden el logro de las oportunidades y facilitan el impacto de las amenazas del entorno.

 Determinar estrategias institucionales a partir del análisis de DOFA

1. Estrategia DO o reorientación: Transformar las debilidades para poder aprovechar las oportunidades.
2. Estrategia  FA o defensiva: Utilizar las fortalezas para la protección  contra  las amenazas.
3. Estrategia  DA o supervivencia: Minimizar las debilidades para protegerse de las amenazas.
4. Estrategia  FO u ofensiva: Utilizar las fortalezas para  aprovechar  las oportunidades.

3. Desarrollo de la Estrategia

1. Definir los temas estratégicos

Las estrategias identificadas en el punto anterior se convierten en los temas estratégicos con los cuales el CIDCACS  espera alcanzar la Visión y a partir de los insumos desarrollados en la etapa de diagnóstico.

2. Construir el Mapa Estratégico

Establecer la relación causa efecto entre los distintos temas estratégicos  agrupados en las perspectivas de usuarios (clientes) y procesos internos,  perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento y perspectiva financiera (contenido presupuestario).  Esto viene a constituir las hipótesis o supuestos estratégicos.

3. Desarrollar la Matriz del Cuadro de Mando

Definir los objetivos para cada uno de los temas estratégicos en cada una de las perspectivas identificadas y según las hipótesis desarrolladas. Para cada objetivo se deben identificar las variables que muestren si se está logrando el objetivo, esas variables serán los indicadores del objetivo. Para cada indicador se debe establecer una meta, una iniciativa o plan de acción y un responsable.

4. Desarrollo del Tablero de Mando, Balanced Scorecard o “dashboard”

Establecer un tablero o cuadro que muestre la relación causa efecto entre los distintos indicadores y en un formato que permita visualizar por medio de colores el nivel de cumplimiento de la meta, según la siguiente sistemática:

Verde: Si logra al menos el 90% de la meta propuesta.

Amarillo: si el resultado alcanzado se encuentra entre el 70% y 90% de la meta.

Rojo: si el resultado alcanzado es inferior al 70% de la meta propuesta.

5. Actualización del Plan Estratégico:

1. Evaluación de los requerimientos de los Clientes.
2. Nivel de satisfacción de los colaboradores.
3. Análisis del entorno.
4. Definición de la nueva Visión.
5. Definir los factores críticos de éxito
6. Análisis FODA-DOFA
7. Desarrollo del Mapa Estratégico.
8. Definición de objetivos, indicadores y metas.
9. Actualización de archivo en Excel de control y seguimiento del Cuadro de mando.

4. Instrucciones para el Seguimiento y control del plan estratégico.

CENTRO INTEGRADO DE DOCUMENTACION CENTROAMERICANO EN CIENCIAS SOCIALES (CIDCACS)	CODIGO: 002
Instructivo para el seguimiento y Control del Plan Estratégico mediante Excel de Microsoft
Hecho por:	Revisado por:	Fecha de emisión	Fecha de aprobación
María Elena Céspedes	Directora del CIDCACS	Junio 17, 2009	Julio 23, 2009

1. Propósito

El presente instructivo tiene el propósito de permitir a los funcionarios del CIDCACS dar seguimiento a Plan Estratégico mediante la utilización de la herramienta informática de Microsoft  Excel.

2. Alcance y aplicación

Aplica a todos los funcionarios relacionados con el proceso de planificación estratégica y responsables de dar seguimiento a los indicadores de los objetivos definidos.

3. Responsabilidades

Coordinadora:	Velar porque se lleven a cabo las actualizaciones, analizar los resultados y presentar estos últimos a las autoridades superiores.
	Velar porque los distintos responsables actualicen la información de sus respectivos indicadores y se ejecuten las iniciativas relacionadas.
Funcionarios	Implementar las iniciativas establecidas para cada objetivo y completar la información de los respectivos indicadores.

4. Definiciones

4.1 Portada

Es el documento de entrada al Tablero de Mando en Microsoft Excel

Figura No. 11.

Portada del Tablero de Mando en Excel

En la portada se establecen los distintos vínculos con cada una de las hojas que componen el archivo: Mapa estratégico, Matriz del Cuadro de Mando, Mapa de indicadores y Gráficos

4.2 Mapa estratégico

Representa las relaciones causa efecto entre los temas de cada una de las perspectivas del Balanced Scorecard.

Figura No. 12.

 Mapa estratégico

4.3 Tablero de Mando o cuadro para el seguimiento

Presenta los objetivos generales del CIDCACS, con sus respectivos indicadores, metas e iniciativas. En este formato se ingresan los resultados de cada uno de los indicadores de forma trimestral.

En este tablero  se registra el avance de los indicadores en el cumplimiento de las metas. En el campo “real”, refleja qué tan cerca o lejos se está de alcanzar la meta de forma porcentual y con los colores se refleja el nivel de desempeño.

Los distintos colores se establecen utilizando la opción en Excel, conocida como formato condicional de la manera siguiente:

Figura No. 13.

Formato condicional

Esta sistemática define que los colores de alerta se mostrarán en el cuadro de mando si se dan las siguientes condiciones:

Ejemplo del Tablero de Mando para el CIDCACS con valores estimados.

Figura No. 14.

Tablero de Mando

Cumplimiento de los objetivos:

Cada trimestre se anota el dato real obtenido en cada uno de los indicadores. Para establecer el valor de la celda “Real”, se calcula el promedio de los distintos trimestres dividido entre la meta, mostrándose en forma porcentual y en el color que corresponda según su nivel de cumplimiento.

4.4 Mapa de Indicadores

Permite interpretar y verificar si las hipótesis están correctamente planteadas y si la relación causa-efecto se está dando, tal y como se planteó inicialmente.

De acuerdo al comportamiento de las metas establecidas para cada indicador se mostrará según  los colores señalados en el punto anterior.

Figura No. 15.

Mapa de indicadores

Para interpretar los resultados se deben seguir las flechas las cuales indican la relación causa efecto entre los distintos indicadores. Para obtener un excelente resultado (color verde) en la parte superior del mapa es necesario que el nivel inferior también  muestre un resultado excelente (color verde), que resulta de la  relación existente entre ambas.

Como ejemplo a seguir se observe la cadena de colores verdes de la línea de la izquierda y su relación entre las distintas perspectivas, se muestra que los efectos no impactan en la perspectiva del cliente, y que se identifica en color rojo. Esto implica que las mejoras en esos indicadores no están relacionadas con la mejora en la perspectiva del cliente.

Otro ejemplo es, siguiendo las flechas al lado derecho,  se observa una mejoría leve en los dos primeros niveles (amarillo), lo cual no impacta en la perspectiva del siguiente nivel al aparecer en color rojo. Siguiendo el ejemplo se observa que el nivel superior presenta un nivel excelente (color verde), lo cual muestra no estar relacionado con los niveles inferiores o bien la meta lograda pudo ser más retadora.

4.5 Gráficos

Representan el comportamiento y tendencia de los indicadores, sobre cómo se va logrando o variando lo propuesto. La tendencia se muestra conforme se vayan ingresando los datos.

Figura No. 16.

Tendencias en el Tablero de Mando

5. Actualización de resultados

El archivo con toda la información correspondiente se debe mantener en el sistema de intranet del CIDCACS.

Solo la coordinadora tendrá acceso a las distintas claves con que se protege la información, para mantener la integridad del sistema y que se realicen los respaldos a las actualizaciones que se hagan del archivo.

La responsable de informática mantendrá en sus archivos copia de todas las claves de acceso, en caso de extravío.

El responsable asignado de dar seguimiento al Tablero de Mando será el encargado de actualizar cada trimestre los resultados a su cargo y velará porque la información que se introduzca sea actual, verídica y confiable.

El acceso al archivo a funcionarios solo está permitido a las hojas de su responsabilidad, no pudiendo alterar los registros de otros funcionarios. El Archivo actualizado estará disponible para consulta las 24 horas del día en la intranet.

En forma trimestral las personas encargadas ingresan los resultados correspondientes a los indicadores de su área y los revisa en conjunto con la directora.

Dependiendo de los resultados obtenidos se toman las acciones correctivas pertinentes para mejorar el desempeño de los procesos respectivos o bien para mejorar la implementación de las iniciativa.

La forma de  analizar  el plan estratégico se realiza de acuerdo a los siguientes pasos:

1. : El mapa estratégico incluye el conjunto de indicadores relacionados con cada uno de los temas establecidos, el propósito de la revisión es establecer si se cumplen las relaciones causa efecto entre los temas de las distintas perspectivas. Si éstas no se cumplen (no existe congruencia entre los resultados de una perspectiva con respecto a otra en lo que se conoce como la relación causa efecto), se debe valorar si los supuestos establecidos están correctos y si es necesario hacer cambio.

Se debe dejar constancia por escrito de las acciones que serán tomadas y que serán revisadas en la próxima reunión.

6. Plan de acción para ejecutar la estrategia

Figura 17.

Plan de acción

Responsable: Coordinadora

Objetivo	Iniciativa	Presupuesto
Elevar el nivel de reconocimiento del CIDCACS por  los entes relacionados	Desarrollar encuesta	Recursos Propios
Aumentar el volumen de intercambio organizaciones afines	Levantar lista de posibles organizaciones para intercambio	Recursos Propios
Mejorar  las competencias del personal	Desarrollar perfiles para cada uno de los puestos	Horas estudiante/asistente
Incrementar el número de alianzas	Hacer un programa para la creación de alianzas	Recursos Propios
Incrementar el nivel de satisfacción del personal con el CIDCACS	Desarrollar un programa para el mejoramiento de las condiciones del personal	Por medio de la colaboración del Dpto. de Recursos Humanos.
Incrementar el porcentaje de Presupuesto asignado y utilizado	Proyecto de Investigación	Recursos Propios
Completar horario De personal de ½	Salario base del personal

Responsable: Asistente

Objetivo	Iniciativa	Presupuesto
Difundir las investigaciones propias	Hacer programa anual de investigaciones	Recursos Propios
Incrementar el porcentaje de Presupuesto asignado y utilizado	Hacer un programa de proyectos para justificar los presupuestos	Recursos Propios
Elevar el nivel de reconocimiento del CIDCACS	Desarrollar auditorias de servicio al menos 40 personas	Recursos Propios

Responsable: Profesional 1

Objetivo	Iniciativa	Presupuesto
Incrementar la cantidad  de registros en la Base de Datos	Desarrollar un plan de actualización  de información en las bases de datos.	Salario base del personal para completar la jornada completa para 2 personas que tienen medio tiempo

Responsable: Informática

Objetivo	Responsable	Presupuesto
Incrementar cumplimiento del Programa de Tecnología y  Comunicación	Desarrollar un Plan Estratégico de Tecnología, Información y Comunicación	Según cotizaciones de acuerdo a los requerimientos de equipo.

7. Distribución del tiempo:

Como se presenta en el cronograma, las actividades se programaron a partir del mes de octubre del 2008 y concluyeron en Septiembre  del 2009, como se presenta a continuación:

Figura 18.

Cronograma

CIDCACS

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

O

N

D

E

F

M

A

M

JJ

AS

O

Definición de la Misión CIDCAS

Investigadora

Definición de la Visión

Investigadora

Análisis del Entorno

Investigadora

Definición de factores críticos de éxito

Investigadora

Análisis FODA/DOFA

Investigadora

Definir estrategia de diferenciación

Investigadora

Identificar temas estratégicos

Investigador

Establecer la relación causa efecto en el mapa estratégico

Investigadora

Definición de Objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas

Investigadora

Identificación de responsables por objetivo e iniciativas

Investigadora

Establecer metodología para el seguimiento del Plan Estratégico

Investigadora

Redacción del Capítulo 1 El Campo de trabajo y su importancia

Investigadora

Redacción del Capítulo 2

Investigadora

Redacción del Capítulo 3

Investigadora

Redacción del Capítulo 4 Conclusiones y Recomendaciones

Investigadora

Redacción del Capítulo 5 Referencias Bibliográficas

Investigadora

Entrega del documento, el manual y la herramienta al CIDCACS

Investigadora

Capítulo IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Las conclusiones sobre el cumplimiento de los objetivos específicos fueron:

Conclusión No 1

Al indagar sobre la metodología del Cuadro de Mando Integral,  se concluye que existe  información sobre  la implementación del BSC, pero muy poca sobre bibliotecas. En el ámbito nacional  la información  es escasa.

Conclusión No 2

Al aplicar los pasos propios para definir el plan estratégico del CIDCACS durante el período 2010-2014, se utilizó una metodología debidamente comprobada, que facilitó su implementación de una manera secuencial, lógica y coherente, de lo contrario hubiera sido difícil su desarrollo.

Conclusión No 3

Una conclusión relevante a la que se llegó con esta investigación es que tener un plan estratégico es importante, pero no suficiente si no existe una forma de evaluar tanto su ejecución como los resultados alcanzados.

Conclusión No 4

En la construcción del Cuadro de Mando Integral, la experiencia mostró que en los procesos de la biblioteca se pueden medir, pero se requiere de una persona responsable para iniciar, implementar y dar seguimiento a la recopilación de la información.

Conclusión No 5

El responsable del BSC, debe  conocer sobre  Microsoft  Excel, para utilizar  el programa e ingresar los datos y conocimiento sobre técnicas de análisis de datos  para su interpretación.

Conclusión No 6

El BSC es factible de realizar e implementar en bibliotecas u otro tipo de organizaciones con y sin fines de lucro.

Conclusión No 7

Si las condiciones analizadas en este trabajo cambian, la validez de los supuestos en los que se basa la estrategia también variarán, situación que está fuera del alcance de la investigadora.

Conclusión No 8

Un factor positivo para la elaboración de la guía de implementación fue la utilización de la misma secuencia establecida en el BSC para la construcción del Plan Estratégico y para su seguimiento y control.

Recomendaciones

Se propone que el tema sea sugerido en futuras investigaciones, pues se detectó que éste es el primer trabajo de investigación sobre el BSC en la Maestría en Bibliotecología de la Universidad de Costa Rica.

Se sugiere que en futuros estudios se evalúe el seguimiento e implementación de la investigación realizada en el CIDCACS.

Se recomienda que la aplicación del BSC se realice a nivel institucional  pues las bibliotecas o Centros de Información  son departamentos de apoyo.

Capítulo V

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Tabla de contenido

Listas de Abreviaturas. vi

Listas de cuadros, figuras y diagramas. vii

Lista de figuras. viii

Resumen. ix

Capítulo I 1

INTRODUCCIÓN.. 1

1.      El Campo de Trabajo y su importancia. 2

1.2 Objetivos. 7

1.2.1 Objetivo General 7

1.2.2 Objetivos Específicos. 7

Capítulo II 8

MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL. 8

2.1. Revisión de Literatura. 9

2.1.1 Fuentes. 10

2.1.2. Fuentes de información a nivel nacional 11

2.1.3 Fuentes de información a nivel Internacional 12

2.1.4 Comunicaciones personales. 14

2.2. Marco Conceptual 16

2. 2. 1. Antecedentes del Cuadro de Mando Integral 16

2.2.2. Evolución del Cuadro de Mando Integral 22

2.3. Pasos del Cuadro de Mando Integral 29

2.3.1. Cuadro de Mando Integral 29

2.3.1.1 Declaración de la Misión. 31

2.3.1.2 Declaración de la Visión. 32

2.3.1.3 Estrategia. 33

2.3.1.4 Hipótesis  estratégica. 34

2.3.1.5 Mapa estratégico. 34

2.3.1.6 Matriz del Cuadro de Mando. 38

2.4 Tablero de Mando o Scorecard (Dashboard) 42

2.4.1. Alineamiento estratégico. 44

Capítulo III 46

PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO.. 46

3.1. Lugar de la Práctica Dirigida. 47

3.1.1 Antecedentes. 47

3.1.2 Misión actual 48

3.1.3 Visión actual 49

3.1.4 Objetivos generales del CIDCACS. 49

3.1.5 Objetivos específicos del CIDCACS. 50

3.1.6 Usuarios que atiende el Centro. 51

3.1.7 Requisitos para el préstamo de documentos. 51

3.1.8 Servicios. 51

3.1.9 Productos. 52

3.1.10 Organización administrativa. 52

3.2 Metodología para la Actividad Innovadora. 54

3.2.1 Descripción de etapas según cada objetivo específico. 55

Objetivo Específico 1. 55

Objetivo Específico 2. 56

Objetivo Específico 3. 59

Objetivo Específico 4. 60

3.3. Resultados de la actividad innovadora. 62

3.3.1 Objetivo Específico 1. 62

1. Investigación Bibliográfica: 62

2. Sesiones con especialistas en el tema: 62

3. Capacitación en el Cuadro de Mando Integral: 62

3.3.2 Objetivo Específico 2. 63

1. Validación de la misión y la visión: 63

2. Insumos para establecer la estrategia del CIDCACS. 64

3. Cuestionario a usuarios y funcionarios. 72

4. Análisis FODA.. 75

5. Análisis DOFA.. 79

6. Definición de los supuestos o hipótesis en que se basa la estrategia. 82

3.3.3 Objetivo Específico 3. 84

1. Elaborar el mapa estratégico. 84

2. Matriz del Cuadro de Mando: 89

3. Desarrollar el Tablero, Scorecard o dashboard. 92

3.3.4 Objetivo Específico 4. 95

1. Instrucción para el desarrollo de un plan estratégico. 95

2. Primera Etapa: Investigación y Diagnóstico. 95

3. Desarrollo de la Estrategia. 101

4. Instrucciones para el Seguimiento y control del plan estratégico. 103

5. Actualización de resultados. 111

6. Plan de acción para ejecutar la estrategia. 113

7. Distribución del tiempo: 115

Capítulo IV.. 116

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 116

Capítulo V.. 120

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 120

Apéndices. 126

Apéndice 1. Sondeo de opinión aplicado a funcionarios y usuarios del CIDCACS. 126

Apéndice 2. El  CIDCACS y usted. 131

Listas de Abreviaturas

BSC: Balanced Scorecard

CIDCACS: Centro Integrado de Documentación Centroamericana en Ciencias Sociales

CUUIECS: Comunidad Universitaria de Unidades de Información Especializadas en Ciencias Sociales

BSC: Cuadro de Mando Integral

EUC: Editorial de la Universidad de Costa Rica

UCR: Universidad de Costa Rica

Listas de cuadros, figuras y diagramas

Lista de Cuadros

Cuadro 1. Management tools                                                                 18

Cuadro 2. Satisfacción en el trabajo                                                       66

Cuadro 3. Conocimientos y habilidades en el trabajo                               68

Cuadro 4. Volumen de trabajo                                                                69

Cuadro 5. Comunicación con la jefatura                                                 70

Cuadro 6. Sugerencias                                                                          70

Cuadro 7. Colaboración de otros departamentos                                     71

Cuadro 8. Cree en el CIDCACS                                                              71

Cuadro 9. Relación con los usuarios de CIDCACS                                  72

Cuadro 10. Aprecio por la institución                                                       73

Cuadro 11. Relación costo beneficio del servicio                                     73

Cuadro 12. Disponibilidad de la información                                            74

Cuadro 13. Tiempo de respuesta al buscar la información                       74

Cuadro 14. Calidad de la información                                                     75

Cuadro 15. Calidad del servicio                                                              75

Cuadro 16. Grado de satisfacción                                                           76

Cuadro 17. Foda/Oportunidades                                                            77

Cuadro 18. Foda/Amenazas                                                                   78

Cuadro 19. Factores críticos de éxito                                                      79

Cuadro 20. DOFA/Fortalezas-Oportunidades                                          81

Cuadro 21. DOFA/Fortalezas-Amenazas                                                81

Cuadro 22. DOFA/Debilidades-Amenazas                                               82

Cuadro 23. DOFA/Debilidades-Oportunidades                                         83

Lista de figuras

Figura 1. Mapa estratégico                                                                    37

Figura 2. Matriz del Cuadro de Mando                                                    39

Figura 3. Hipótesis primera                                                                    86

Figura 4. Hipótesis segunda                                                                   87

Figura 5. Hipótesis tercera                                                                     89

Figura 6. Mapa estratégico                                                                    90

Figura 7. Matriz del Cuadro de Mando                                                    91

Figura 8. Matriz del Cuadro de Mando                                                    92

Figura 9. Matriz del Cuadro de Mando                                                    93

Figura 10. Mapa de indicadores                                                             94

Figura 11. Seguimiento del plan estratégico en Excel/Portada                  107

Figura 12. Mapa estratégico                                                                  108

Figura 13. Formato condicional                                                               109

Figura 14. Tablero de Mando                                                                 110

Figura 15. Mapa de indicadores                                                             111

Figura 16. Tendencias en el Tablero de Mando                                       112

Figura 17. Plan de Acción                                                                      114

Figura 18. Cronograma                                                                          116

Lista de Diagramas

Diagrama 1. Organigrama del CIDCACS                                               54

Apéndices

Apéndice 1. Sondeo de opinión aplicado a funcionarios y usuarios del CIDCACS

1- Universidad de Costa Rica

Centro de Investigaciones en Ciencias Sociales

Noviembre del 2008

A efectos de validar el Plan Estratégico del CIDCACS, requerimos su colaboración en responder este sondeo de opinión. La información que brinde será utilizada únicamente con fines académicos. El trabajo es parte de la Maestría en  Bibliotecología y Estudios de la Información, de la Universidad de Costa Rica, cuyo título es: Gestión de la información con el Balanced Scorecard en el CIDCACS, y corresponde al trabajo final de graduación

María Elena Céspedes Rodríguez

2207-5426

maria.cespedes@ucr.ac.cr

Favor Indicar la categoría a la que pertenece:

Usuario (Cliente)
Funcionario
Otro

Con las siguientes preguntas se busca obtener información sobre aspectos relacionados con la gestión de la información del CIDCACS, tanto para desarrollar el plan estratégico de la institución, como para conocer la percepción, necesidades y criterios, de  los usuarios, funcionarios y otras personas relacionadas con el CIDCACS.

1. De acuerdo al conocimiento que tiene del CIDCACS  ¿qué considera que en el pasado le ha dado éxito al CIDCACS?

• Qué considera que le dará éxito en el futuro al CIDCACS?

• ¿Mencione los nombres de los productos o servicios actuales, que según su opinión brinda el CIDCACS?

• ¿Cuáles deberían ser los productos o servicios que el CIDCACS podría ofrecer en el futuro?

• ¿En qué se diferencia el CIDCACS de otras Instituciones similares?

• ¿En qué debería diferenciarse el CIDCACS de otros Centros de Información similares?

• ¿Qué valora hoy día en el CIDCACS (que es importante)?

• ¿Qué valorará en el futuro en el CIDCACS?

• ¿Quién es el principal competidor del CIDCACS?

1. ¿Con qué organización, Centro, Institución, o empresa se debería comparar el CIDCACS?

1.  Para usted ¿Cuál es la razón de ser, ó motivo por el cual existe el CIDCACS?

1. Mencione las (tres) 3 principales fortalezas que usted percibe del CIDCACS?

           __________________   __________________   _________________

1. Mencione las tres (3) principales debilidades que usted percibe del CIDCACS, 

__________________   __________________   _________________

1. En términos generales en que considera que debería cambiar urgentemente el CIDCACS.

EVALUACIÓN DEL SERVICIO DEL CIDCACS

 Priorice la importancia de los siguientes puntos siendo 1, el más importante

Relación Costo Beneficio del servicio
Disponibilidad de la información
Tiempo de respuesta
Calidad de la información
Calidad del servicio

En términos generales cuál es el nivel de satisfacción respecto a las  siguientes  variables del servicio que brinda el CIDCACS

Variable a evaluar	Malo	Regular	Bueno	Muy bueno	Excelente
Relación costo beneficio del servicio
Disponibilidad de la información
Tiempo de respuesta
Calidad de la información
Calidad del servicio
En términos generales ¿Qué tan satisfecho está?

Si desea  ser contactado(a) para validar los resultados, anote su dirección  electrónica, número de teléfono y si lo desea su nombre. Su información es confidencial.

Gracias

Apéndice 2. El  CIDCACS y usted

2- EL CIDCACS y usted

INSTRUCCIÓN:

Seleccione para cada pregunta una única frase, que responda a lo que usted considera ocurre en la institución. (Marque con una X)

EL TRABAJO

1. ¿Qué le parece su trabajo actual?

__No me gusta

__Preferiría otra cosa

__Lo acepto así: ni me gusta, ni me disgusta

__Considerándolo bien me gusta bastante

__Me gusta mucho

• ¿Qué conocimientos y habilidades tiene usted para su trabajo?

__ Tengo mucho más conocimientos y habilidades de los que requiere mi trabajo   

__En mi trabajo no aprovecho cosas que puedo hacer bien

__ En mi trabajo aprovecho las cosas que puedo hacer bien

__ Mi trabajo está hecho a mi medida.

__ Creo que estoy bien actualmente, y que mi empleo me conducirá a otro mejor.

     3- Considera que el volumen de trabajo es:

__La cantidad de trabajo es demasiada

__El volumen es bastante grande

__El volumen es normal

__La cantidad es adecuada

__La cantidad de trabajo está correctamente balanceada

Indique comentarios adicionales sobre su trabajo  ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

JEFE

__Jefatura                   __ Coordinador               

      4-Su jefe ¿Lo mantiene a usted al tanto de lo que pasa en la institución  y de los planes que tiene?

__En ningún momento

__El mismo no parece estar muy bien informado

__Me informa a veces

__Casi siempre

__Siempre

       5- Si usted plantea una sugerencia, ¿Cómo suele ser recibida?

__No hace nada-las rechaza

__No le toma importancia

__Las escucha pero no hace nada

__Escucha atentamente e implementa

__Apoya con entusiasmo y ayuda a implementarla

Indique comentarios adicionales sobre su jefe  ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

EL CIDCACS

      6- ¿Cuánto se preocupan en otros departamentos por ayudarle a resolver sus problemas?

__No se preocupan

__Se preocupan el mínimo

__Son indiferentes

__Lo ayudan

__Siempre están dispuestos a ayudar

7- Cree usted que en el CIDCACS:

__Se preocupa muy poco por los empleados

__Los considera tan sólo como trabajadores

__Se maneja satisfactoriamente en el trato con los empleados

__Comprende realmente los problemas de los empleados

__Muestra gran consideración por el bienestar de los empleados

8 -En sus relaciones con los usuarios el CIDCACS:

__Se ha agenciado mala voluntad

__No disfruta del respeto de los usuarios

__Debería hacer más de lo que han hecho

__Se ha ganado bastante buena voluntad

__Goza de gran consideración

9 -Cuando usted les dice a sus amigos en que institución trabaja.

__Avergonzado de admitirlo

__Poco contento

__Ni mal ni bien

__Contento de trabajar en esta empresa

__Orgulloso de decirlo

10-Considero que en cuanto a Capacitación se refiere:

__Nunca he recibido

__He recibido muy poca

__He recibido capacitación, pero no ha sido suficiente

__La capacitación ha sido suficiente, pero en pocas áreas

__La capacitación ha sido completa y en todas las áreas

Indique sus comentarios adicionales sobre el CIDCACS_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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[1] Nota aclaratoria: el tema de la evolución del CMI se ha basado en el artículo Balanced Scorecard de V Generación publicado en www.grupokaizen.com