BSC y las Estrategias de Triple Resultado

BSC y las Estrategias de Triple Resultado

Revisando la ultima información sobre el Balanced Scorecard, nos encontramos un par de planteamientos que consideramos importante sean tomados en cuenta por consultores y empresas que han desarrollado sus planes estratégicos utilizando esta metodología.

• Importancia del Tema
  • Luego de la aparición del BSC en una serie de artículos en HBR de 1992 y con la aparición del primer libro Balanced Scorecard (Los autores no están de acuerdo con la traducción a Cuadro de Mando Integral) en1996, su coautor Robert S. Kaplan plantea un cambio en el enfoque y nombre de las 4 perspectivas conocidas desde su creación.
  • Adicional al cambio en el BSC a más de 25 años que se propuso el Triple Estado de Resultados organizaciones internacionales como el Foro de Davos, la OCDE y Fortune 500 han retomado el tema lo que le ha dado un fuerte impulso en la comunidad empresarial.
  • Es de suma importancia la aplicación integrada de ambos conceptos como un mayor aporte a la Gestión del Desempeño.
  • Los consultores en Estrategia tienen una nueva oportunidad para replantear sus procesos de construcción de los Planes Estratégicos y las empresas cumplir con la tendencia de los últimos tiempos.

Tema uno: Balanced Scorecard

• ¿Cuál es la esencia del Balanced Scorecard?
  • Desde su aparición, el BSC ha sufrido variaciones a su idea original de contar con un conjunto de indicadores en otras perspectivas del negocio, más allá de lo financiero-contable. Posteriormente se incorporó el mapa estratégico y su relación causa efecto. Luego se puso énfasis en la importancia del alineamiento tanto horizontal como el vertical o cascadeo. Por último, se desarrolla el Proceso de Ejecución de la Estrategia con una esquema completo sobre como desarrollar un sistema de Gestión Estratégica con una clara metodología para desarrollar e implementar una estrategia y contar así con un modelo para la Gestión y Evaluación del Desempeño.
  • La estructura de las cuatro perspectivas permitió desarrollar las relaciones de causa y efecto y como desarrollar un mapa estratégico con sus distintas interrelaciones.
  • Las perspectivas se configuran de forma transversal cómo líneas estratégicas principales, identificando su ámbito de actuación.
  • A pesar de la evolución que ha tenido la metodología del BSC, podemos concluir que su corazón no está en los indicadores, ni en las perspectivas, etc., si no en la relación causa efecto propuesta en el mapa estratégico.
• ¿Por qué 4 perspectivas?

Es importante repasar el porqué de las 4 perspectivas originales, así como el orden establecido.

• Perspectiva financiera:

Se entiende claramente que las organizaciones con fines de lucro deben retribuir a sus accionistas el rendimiento a su inversión, algo que ha quedado claramente identificado en los indicadores financieros de toda empresa. Aunque es la perspectiva de los socios a los cuales se debe informar sus ingresos, por conveniencia se establece como una Perspectiva Financiera.

• Perspectiva del Cliente

Ninguna empresa puede subsistir en el mercado sin tomar en cuenta las necesidades y satisfacción de sus clientes, pues estos por medio de la compra de productos y servicios son los que generan ingresos a toda organización. Es necesario entender que, si se quiere tener buenos ingresos, es requisito indispensable tener clientes satisfechos y considerar ampliamente su punto de vista identificando aquellos indicadores que mejor resaltan ese nivel de satisfacción, siendo así como se establece la Perspectiva del cliente.

• Perspectiva de los procesos internos del negocio.

Así como es imposible tener ingresos, con clientes insatisfechos (tal vez lo sea en monopolio), es necesarios tener maestría en el desempeño de sus procesos. Ningún mal proceso puede producir buenos resultados. En todos los ámbitos de la empresa, desde las compras, operaciones, entrega y servicio post venta es necesario tener no solo excelentes procesos si no contar con el nivel de avance tecnológico que el mercado requiere. Es la perspectiva de los procesos internos de negocio, la que nos dice como se están desarrollando las distintas actividades y de una u otra forma detectar las fallas que pueden impactar en la satisfacción o insatisfacción del cliente.

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Así como es válido para los procesos y su relación con el cliente, hay que entender que, para tener buenos procesos, se requiere de un excelente recurso humano con los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para ejecutar con maestría los procesos de que es responsable, contar con correcta y oportuna información basada en la mejor tecnología a su alcance, y buen ambiente de trabajo propiciado por una cultura organizacional liderada desde los niveles superiores.

• ¿Qué rol juega la relación entre las cuatro perspectivas?

Como dijimos antes La estructura de cuatro perspectivas permiten desarrollar las relaciones de causa y efecto en una estrategia. Cuando se empezó a desarrollar el tema del BSC, las perspectivas representaban el ámbito de actuación en el cual se debería contar con indicadores, más allá de los indicadores financieros, posteriormente con la aparición de los mapas estratégicos se pudo demostrar que el valor de una perspectiva estaba relacionado con el impacto que pudiera causar en la perspectiva superior. Esto implica que si un resultado excelente en una perspectiva de nivel inferior, no logra impactar en el nivel superior, puede ser debido a dos causas: los indicadores no han sido correctamente definidos o no existe ninguna relación entre ellos.

Es así como se puede establecer la formulación de una hipótesis estratégica sustentada en establecer relaciones o condiciones indispensables entre las distintas perspectivas, sus objetivos e indicadores.

Veamos el siguiente ejemplo de formulación de una hipótesis en que se sustenta la estrategia

• Para mejorar los ingresos se requiere clientes más satisfechos
  • Para tener clientes más satisfechos se requiere entregar servicios más rápido
  • Para entregar servicios más rápido, se requiere tener procesos más eficientes.
  • Para tener procesos más eficientes, se requiere incrementar el nivel de competencias de nuestros empleados.

Igualmente, es por medio de la relación entre las perspectivas como podemos no solo interpretar la hipótesis en que se sustenta la estrategia, si no validar si los supuestos están correctos, la relación se hace de arriba hacia abajo partiendo de la perspectiva financiera pero se interpreta de abajo hacia artibacomo lo podemos ver en el ejemplo anterior:

• Si incrementamos el nivel de competencias de nuestros empleados, tendremos procesos más eficientes.
  • Si tenemos procesos más eficientes entregamos servicios más rápido.
  • Si entregamos servicios más rápido, tendremos clientes más satisfechos
  • Si tenemos clientes más satisfechos, mejoramos nuestros ingresos.

Una de las formas más fáciles de validar la hipótesis estratégica es por medio de los datos obtenidos de los indicadores y el análisis de las correlaciones estadísticas que se puede desarrollar en Excel.

• Creación de mapas estratégicos

Como hemos dicho, la esencia del BSC no está en los indicadores, si no en la relación causa efecto propuesta en el mapa estratégico que además describe la estrategia de la empresa, uno de los más valiosos aportes de Kaplan y Norton.

La mayoría de las organizaciones se concentran en el desarrollo de mapas estratégicos, desde esas 4 perspectivas tradicionales:

Si analizamos un mapa de carreteras, observamos dos elementos básicos: las ciudades y las carreteras que las conectan. Nos muestra cuáles son las diferentes rutas de cómo llegar a una ciudad, las vías rápidas, los desvíos, las interacciones etc.  Exactamente sucede lo mismo con los mapas estratégicos, debe tener destinos y formas de llegar a este, lamentablemente es un tema poco entendido o mal desarrollado en la mayoría de organizaciones, mucho por desconocimiento o sugerencia de consultores que lo apoyan, incluso en distintos libros sobre estrategia se muestra este problema, un conjunto de bloques o temas, agrupados por cada una de las perspectivas conocidas.

• Financiera o de los socios
  • Cliente
    • Procesos internos del negocio
    • Aprendizaje y crecimiento

La definición parte de la perspectiva financiera hasta llegar a la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, último nivel del proceso, pero su interpretación es distinta, parte desde la base la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, hacia arriba hasta llegar a la perspectiva financiera. Alguna vez observamos una construcción del mapa partiendo de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento al considerar que esta incluía el Recurso Humano, el factor más valioso de la estrategia. En parte la apreciación es correcta, pero no se puede pretender mejorar las competencias del RH sin saber cuales son las necesidades de los distintos procesos.

Como su aplicación en organizaciones sin fines de lucro, distaba mucho de lo que es una perspectiva financiera, algunos cambiaron el orden de las perspectivas y colocaron la perspectiva financiera en el último nivel, por considerar que era el soporte para toda la estrategia, particularmente en las Organizaciones no gubernamentales y en las empresas del estado.

Otros optaron por eliminar perspectivas, al considerar que, como organizaciones sin fines de lucro, no tenía sentido incluir la perspectiva financiera o de los socios. Incluso con la idea de incluir temas no considerados en las 4 perspectivas crearon una quinta llamada Social y Ambiental, como veremos más adelante.

Por una u otra razón muchos no aplicaron correctamente el tema de relacion de las cuatro perspectivas entrando en conflicto con los fieles seguidores del Balanced Scorecard.

Tema dos: Estrategia de Triple Estado de Resultados[1]

En 1981, Freer Spreckley articuló por primera vez el resultado final triple en una publicación llamada Auditoría social: una herramienta de gestión para el trabajo cooperativo. ^[9] En este trabajo, argumentó que las empresas deberían medir e informar sobre el desempeño financiero, la creación de riqueza social y la responsabilidad ambiental. 

John Elkington articuló más concretamente la frase «triple estado de resultados», en 1994[2] éste conocido autor , asesor y emprendedor, una autoridad en responsabilidad empresarial y desarrollo sostenible . ^[1] [2] Ha escrito y es coautor de 20 libros, incluida la Guía del Consumidor Verde, Caníbales con tenedores: el Triple Estado de Resultados-TER (Triple Bottom Line (TBL), recomendando que las empresas no solo debían considerar sus resultados financieros, sino también su impacto en la gente y en el planeta, una perspectiva Social y Ecológica además de la económica. Su esquema básico consistía en 3 componentes: Prosperidad, Gente y el planeta.

Por su parte Stephan Schmidheiny [3] empresario suizo, motivado por las recomendaciones de Spreckley y Elkington introduce en sus empresas el término Ecoeficiencia buscando “Producir más con menos recursos y con menos contaminación”. La ecoeficiencia es el proceso continuo de maximizar la productividad de los recursos minimizando desechos y emisiones y generando valor para la empresa, los clientes, sus accionistas y sus partes interesadas. Se reconoce a Schmidheiny como su principal impulsor. (https://www.stephanschmidheiny.com/es/ciencia/)[4]

Es así como una de sus empresas, AMANCO (NUEVA), desde el 2004 toman como base el modelo de Triple Estado de Resultado e incluyen el tema de ECOEFICIENCIA, en sus mapas estratégicos, pero establecen una quinta perspectiva, que incluía el tema social y ambiental. Lo cual fue un error, porque muchos lo imitaron, pues creian que sólo era cuestión de incluir perspectivas.

En la publicación de su libro Strategic Maps en 2007 Kaplan y Norton incluyen el modelo desarrollado por Amanco que incluía esa quinta perspectiva, eso dio credibilidad al uso de la quinta perspectiva.

Cuando tuvimos la oportunidad de colaborar con la subsidiaria de Amanco en Costa Rica, participamos de todo el proceso de primera mano, pues se replicó el modelo incluyendo la quinta perspectiva: Social y Ambiental.[5] Simples consultores no podiamos oponernos a tal idea.

Hay que destacar que en el desarrollo del mapa estratégico de Amanco, los temas de la perspectiva Social y Ambiental se dirigian directamente hacia el valor social y ambiental sin considerar las otras perspectivas, en forma distinta a como se hace con la creación del valor económico.

25 años después que se propusiera el esquema de Triple Estado de Resultado, vuelve a tomar fuerza por una serie de cuestionamientos en distintos foros que señalaron el papel desempeñado por las grandes empresas:

• En agosto de 2019, la US Business Roundtable, la principal reunión de directores ejecutivos de Fortune 500, declaró que “cada una de nuestras partes interesadas es esencial. Nos comprometemos a entregar valor a todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestro país”. Esta reorientación reconoce la preocupación generalizada que las empresas que se centran únicamente en sus accionistas ignoran e incluso pueden contribuir a los problemas sociales de degradación ambiental, creciente desigualdad y pobreza persistente.[6]

• Por su parte en la reunión del Foro 2020 en Davos planteo que “El capitalismo de las partes interesadas: un manifiesto para un mundo cohesionado y sostenible”.

• Las empresas líderes de la coalición del Business Business for Inclusive Growth (B4IG) de la OCDE por su parte dicen: “garantizar que el crecimiento económico cree oportunidades económicas e igualdad para todas las partes interesadas”.

• El desafío era si las empresas pueden continuar en su papel de generar crecimiento económico, aumento del empleo y mayores ingresos per cápita, al tiempo que amplían su visión para satisfacer las crecientes demandas de soluciones ambientales y sociales. La respuesta fue “Los negocios realmente se benefician cuando las empresas aumentan los ingresos y mejoran las capacidades de las personas que actualmente viven en la pobreza”. Las empresas también se benefician cuando actúan para satisfacer las expectativas de la sociedad antes de que se les impongan acciones punitivas y perjudiciales. Dijo Robert S. Kaplan y David McMillan

• Las empresas no tienen que reducir su enfoque en el crecimiento ni en la rentabilidad para cumplir con la declaración de propósito de la Mesa Redonda de Negocios o la petición de la Conferencia de Davos y cambiar por el «capitalismo de las partes interesadas». [7]

• Hoy se habla de exigir a las empresas que informen públicamente sobre su impacto social y ambiental con métricas claras, estandarizadas y fáciles de entender; Los consumidores, empleados e inversores tienen un papel que desempeñar para hacer que las empresas rindan cuentas. Las empresas que se toman en serio la idea de ser más sostenibles, inclusivas y socialmente responsables deberían considerar certificarse como corporaciones de beneficio.[8]

Integración del BSC y el TER

¿Cómo incluir el nuevo orden del Triple Estado de Resultado dentro del mapa estratégico y sus perspectivas? [9]

Ante la situación presentada con las perspectivas del BSC y a las nuevas tendencias del Triple Estado de Resultado, Robert S. Kaplan y David Macmillan en el 2020 llegan a la siguiente conclusión:

• Es necesario que, en el BSC, concretamente en el mapa estratégico muestre un desempeño de Triple Resultado con métricas económicas, ambientales y sociales.
• Por lo tanto las perspectivas del BSC, deberán adaptarse a esa nueva realidad.
• Se requieren nuevas relaciones entre múltiples actores en múltiples sectores a lo largo de la cadena de suministro de productos y talentos de una empresa.
• El Balanced Scorecard (BSC), se debe adaptar para reflejar esas estrategias de múltiples partes interesadas para un desempeño de triple resultado.
• La forma en como están planteadas las perspectivas no se adaptan a las nuevas tendencias provocando que se varíe el orden lógico de la relación causa efecto o se eliminen perspectivas

El Balanced Scorecard 25 años más tarde[10]

Luego del análisis realizado, y tomando como base las cuatro perspectivas definidas en 1996, a saber: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, proponen una nueva nomenclatura que contempla el nuevo orden y en 2020 adoptan el modelo de Triple Estado de Resultado considerando tanto el Valor Social, el Valor Económico y el Valor Ambiental, pero para ello proponen un cambio en el nombre de las perspectivas.

• La perspectiva financiera se convierte en Perspectiva de Resultados para así destacar los beneficios financieros, ambientales y sociales medibles que el sistema pretende lograr. “La perspectiva de Resultados continúa incluyendo el desempeño financiero, reflejando los intereses de los accionistas, pero ahora también refleja un mejor desempeño ambiental y social que mejora la calidad de vida de los residentes locales, como mayores ingresos familiares y cohesión, empleo, mejor salud, mejor educación y reducción desigualdad e inequidad”.

• La perspectiva del Cliente, pasa a ser la Perspectiva de las Partes Interesadas. Cada participante en el sistema debe ser tratado como su «cliente«. Una parte interesada es cualquier individuo o entidad con interés o agencia relacionada con las actividades de la empresa. ”la propuesta de valor de la empresa debe incluir no solo a sus propios clientes, sino también a los intereses de otras partes interesadas”.

• La perspectiva de los Procesos Internos, mantiene el mismo nombre buscando eso si, 0que sean sostenibles e innovadores. “Continúa incluyendo las actividades críticas que se deben realizar excepcionalmente bien para brindar valor a todas las partes interesadas y que permitan lograr los objetivos de triple resultado”.

• La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, toma el nombre de Perspectiva de los Habilitadores o Recursos: las diversas capacidades, en todos los participantes del sistema, requeridas para una implementación exitosa, incluyendo el presupuesto necesario para la ejecución de la estrategia.  “Estas prioridades se reflejarán en nuevos objetivos en la perspectiva de los habilitadores que representan los motores para que la coalición sea exitosa y sostenible”

La modificación en la nomenclatura de las perspectivas del Balanced Scorecard, mantiene la relación causa efecto entre las distintas perspectivas para cada uno de los temas, es entendible que obviar alguno de ellas impedirá que se logre el valor deseado.

Así como se establece la relación para el tema económico financiero, igualmente los temas sociales y ecológicos deben iniciar con la Perspectiva de Resultados y terminar con la Perspectiva de los Habilitadores o Recursos , e igualmente su interpretación y validación se hace a partir del nivel inferior de la Perspectiva de los Habilitadores hasta llegar a los Resultados.

El tema de las partes interesadas fue abordado en la norma ISO 9004 del 2009 la cual planteaba lo siguiente:

4.4 Partes interesadas, necesidades y expectativas.

“Las partes interesadas son individuos y otras entidades que aportan valor a la organización, o que de otro modo están interesados en las actividades de la organización o afectados por ellas.

La satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes interesadas contribuye al logro del éxito sostenido por la organización.

Además, las necesidades y expectativas de las partes interesadas individuales son diferentes, pueden estar en conflicto con las de otras partes interesadas, o pueden cambiar rápidamente.

Los medios por los que se expresan y se satisfacen las necesidades y expectativas de las partes interesadas pueden adoptar una amplia variedad de formas, incluyendo la colaboración, la cooperación, la negociación, la contratación externa, o el cese total de una actividad”.

Tabla 1 — Ejemplos de partes interesadas y sus necesidades y expectativas

Parte interesada	Necesidades y expectativas
Clientes	Calidad, precio y desempeño en la entrega de los productos
Propietarios/accionistas	Rentabilidad sostenida Transparencia
Personas en la organización	Buen ambiente de trabajo Estabilidad laboral Reconocimiento y recompensa
Proveedores y aliados	Beneficios mutuos y continuidad
Sociedad	Protección ambiental Comportamiento ético Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios

Conclusiones:

• Es criterio de muchas personas que la nomenclatura de las perspectivas anteriores no se adapta a muchas organizaciones ni a la nueva situación.
  • Algunos desarrolladores, olvidan utilizar la relación causa efecto del mapa estratégico partiendo de los resultados hacia el ultimo nivel con la relación causa efecto.
  • No siempre se validan los resultados de forma integral para verificar si se han cumplido los supuestos estratégicos definidos.
  • El Triple Bottom Line, busca integrar los elementos en un solo proyecto como una estrategia que brinde sinergia entre los distintos ámbitos y actores.
  • Algunas empresas manifiestan dificultad para equilibrar el despliegue de recursos financieros con los otros resultados, sin favorecer uno a expensas del otro.
  • Permanece el cuestionamiento ¿Las empresas son exitosas porque donan recursos o donan recursos porque son exitosas?
  • La gran mayoría de las empresas que aplican el tema del Triple Estado de Resultado, no lo hacen utilizando las perspectivas del BSC ni el mapa estratégico, muy probablemente por no sentir afinidad con las anteriores perspectivas, desconocimiento o siguen los lineamentos de la RSE[11].
  • Los que utilizan mapas estratégicos no aplican correctamente la relación causa efecto entre distintas perspectivas, agrupando temas en cada perspectiva.
  • Se desarrollan variedad de iniciativas, que se evalúan contra objetivos propios de la iniciativa y no por el impacto que pudieran tener en la relación causa efecto de otras perspectivas.
  • Prevalecen las ideas de Milton Friedman y Eliyahu Goldratt, en donde se dice que “La única responsabilidad social de las empresas es utilizar sus recursos para aumentar sus ganancias. Friedman” y “La meta de una empresa es ganar dinero, ahora y en el futuro. Goldratt
  • El tema de estrategia de Triple Estado de Resultado en lo económico, social y ambiental es relevante para todas las organizaciones, pero es importante destacar el aporte que da a la gestión de empresas el cambio de nombre de las perspectivas, permitiendo que todo tipo de organización pública o privada pueda utilizar tan excelente herramienta y mucho más cercana a la realidad de cada una de ellas
  • Conclusión 2:
    Existe en el mundo una serie de empresas que siguiendo las nuevas tendencias buscan valor no solo en lo económico, sino también social y ambiental, por eso han decidido incorporar las estrategias de Triple Resultado tales como Unilever, DHAL, Green Energy, Patagonia, Novo Nordisk y Better World Books
  • En Costa Rica, empresas como FITCO y Península Papagayo incorporan el tema en su estrategia de triple resultado bajo un enfoque de las normas ISO de Responsabilidad Social.
  • Existe gran oportunidad para consultores expertos en el tema de replantear en sus empresas un esquema que considere la nueva nomenclatura de las perspectivas, pero sobre todo considere el desarrollo de la relación causa efecto en sus mapas estratégicos y por supuesto eventualmente incorporar el Triple Resultado.

---

[1]https://en.wikipedia.org/wiki/Triple_bottom_line#:~:text=The%20phrase%2C%20%22people%2C%20planet,first%20sustainability%20report%20in%201997.

[2] https://en.wikipedia.org/wiki/John_Elkington_(business_author)

[3] https://es.wikipedia.org/wiki/Stephan_Schmidheiny

[4] https://www.stephanschmidheiny.com/es/ciencia/

[5] Amanco: Desarrollando el Cuadro de Mando de Sostenibilidad (hbr.org)

[6] https://hbr.org/2021/02/reimagining-the-balanced-scorecard-for-the-esg-era

[7] Profitable Ways to Tackle Poverty and Inequality (hbr.org)

[8] https://hbr.org/2021/03/an-esg-reckoning-is-coming

[9] 1767 JanFeb10 Cover_revised.indd (uwosh.edu)

[10] Fuente: Robert S. Kaplan y David McMillan, Reimagining the BSC For the ESG Era, HBR, February 2021

[11] https://rockcontent.com/es/blog/responsabilidad-social-empresarial/