¿La necesidad de un Plan Estratégico?

Gilberto Quesada <quesadagil@gmail.com>

Existe gran discusión sobre la necesidad de contar con un plan estratégico e inclusive de tener una estrategia.

Vamos por partes: si no tiene una estrategia, no requiere de un plan estratégico y si no tiene una estrategia, no tiene claridad como posicionarse en el mercado. Toda empresa, grande o pequeña debe posicionarse de una u otra forma en la mente de sus clientes.

Una estrategia define como quiere que su negocio sea reconocido por sus clientes, para ello puede seleccionar alguna de las 4 estrategias de posicionamiento más reconocidas según Robert Kaplan y David Norton:

• Liderazgo en precio
• Liderazgo en servicio
• Liderazgo en innovación
• Sistema cerrado o lock in

Por supuesto, el posicionamiento en una estrategia no implica descuidar las otras tres.

Es necesario tener una estrategia, tal como lo hace Southwest, Walmart, Apple o Amazon para mencionar solo a alguna de ellas. Cada una de estas empresas tiene una estrategia clara de posicionamiento y todo su accionar fluye a su alrededor.

Si usted no puede ubicarse en alguna de esas cuatro, entonces usted no tiene una estrategia pues no se puede ser todo para todos.

Hasta este punto podemos decir que si no tiene estrategia no requiere de un plan estratégico.

Estrategia e iniciativas estratégicas:

Es común que muchos confundan el término estrategia con las iniciativas estratégicas, razón por la cual algunos consideran que hoy es imposible tener una estrategia.

La estrategia es una y no se cambia constantemente como se cambia de vehículo. Lo que no son permanentes son las iniciativas, pues éstas deben evolucionar conforme cambia el mercado. Se cambia el cómo, no el qué.

La estrategia se mantiene, cambia la forma de desarrollar esa estrategia y en cómo darla a conocer a sus clientes para lograr su preferencia y permanecer en el mercado.

Con la era digital todo ha sufrido cambios, pero la estrategia no cambia, lo que cambia es la forma de aplicar la nueva tecnología a la estrategia.

Por ejemplo: la estrategia de precios se orientó en el pasado a reducir costos con herramientas como la Calidad Total, el Kaizen, Seis Sigma, Lean Manufacturing, hoy las empresas se encuentran enfocadas en lo que se conoce como Industria 4.0, con la cual se busca, ya no solo la automatización de procesos, si no la robotización de procesos y la sustitución de la mano de obra por máquinas automáticas para reducir costos y tiempos perdidos. Amén de otros aspectos como se explica en el artículo adjunto.

(https://www2.deloitte.com/es/es/pages/manufacturing/articles/que-es-la-industria-4.0.html)

La estrategia de servicio se concentró en mantenerse lo más cerca posible del cliente, para lo cual desarrolló sucursales a lo largo y ancho del país. Hoy la estrategia de servicio se mantiene, pero se desarrollaron facilidades de acceso digital. Hoy día la distancia fisica no cuenta, ni en donde están sus clientes, hoy ellos pueden desarrollar la mayoría de los servicios y operaciones de forma digital en una disponibilidad 24/7 desde su oficina o su hogar y sin intervención del ser humano. Tan sólo recuerde cual fue la última vez que visitó una sucursal bancaria. Las sucursales bancarias se reinventan o desaparecen. (https://www.xataka.com/robotica-e-ia/asi-funciona-la-primera-tienda-fisica-de-amazon-sin-cajas-y-casi-sin-empleados)

Walmart evoluciona a tiendas en línea (https://www.walmart.com.mx/inicio) y Amazon desarrolla tiendas físicas totalmente automatizadas, sin cajas ni empleados (https://www.xataka.com/robotica-e-ia/asi-funciona-la-primera-tienda-fisica-de-amazon-sin-cajas-y-casi-sin-empleados).

El componente tecnológico afecta todas las estrategias, pero estas no cambian. Lo que si cambia es la forma de ejecutar esa estrategia.

También es necesario cambiar algunos conceptos sobre los componentes de un Plan Estratégico, pero aun el término se mantiene:

1. Misión: por años, siguiendo a Matsushita (https://www.gestiopolis.com/el-secreto-de-mi-exito-de-konosuke-matsushita/), la misión se valoró como algo sagrado, casi religioso. Hoy la necesidad es otra, por eso vemos como se intercambia Misión con Razón de Ser. La Misión principalmente refleja en que negocio se está. No es lo mismo estar en el negocio de fabricar que en el negocio de fabricar y distribuir o en el de fabricar, distribuir y comercializar. Además, hay que tener claro la necesidad que satisface en el mercado. No es lo mismo ofrecer llaves de paso que control de fluidos, Tampoco lo es vender compresores industriales que generación de vapor. Sus alcances son diferentes el modelo de negocio es diferente. La misión básicamente define el negocio en que se está para no diluirse en un sinfín de negocios que a algún directivo le pareció bien.
2. Visión: igualmente la visión ha pecado de mucho romanticismo con un alcance eterno e indefinido, todos queremos salvar el mundo, pero que estamos haciendo para lograrlo, o no es una visión si no un sueño. Las visiones buscan un logro igualmente poderoso pero realista, ambicioso pero medible, en el largo plazo, pero un tiempo líminte para alcanzarla. Una visión es un condición futura deseada. Para evitar la discusión entre los que añoran los viejos enunciados, se ha recomendado sustituir la palabra visión por el Propósito Estratégico que aterrice a la organización.
3. Mapa estratégico: muchos planes estratégicos adolecen de esta importante herramienta, y algunos lo desarrollan, pero no tienen nada de mapa ni de estratégico, no obstante ser la hoja de ruta para una adecuada ejecución de la estrategia. El mapa Indica los resultados inferiores previos que se deben obtener para alcanzar los resultados superiores, todo ello desarrollado en una clara e inequívoca relación causa efecto, factor fundamental de la ejecución de la estrategia, nada existe por si mismo.
4. Objetivos: es la forma en que se establecen los resultados estratégicos que se deben alcanzar, claros y medibles, que a su vez permitan alinear toda la estructura organizacional hasta su ultimo nivel. Muchos objetivos no buscan resultados si no que proponen medios sin que se defina el para qué. Un ejemplo es el objetivos: “Obtener la certificación en la norma ISO”, eso es un medio, no se sabe para qué se desea la certificación, mucho menos su importancia para los clientes.
5. Iniciativas: obedecen al cómo se ejecutará la estrategia, los planes y proyectos que se deben poner en práctica, si se desea alcanzar los resultados deseados. Si no hay implementación de las iniciativas, no habrá cambio en la organización. Toda iniciativa implica considerar el componente de una fuerte aplicación de la innovación y la tecnología requerida, no la mejor, pero si iniciar por la necesaria.
6. Alineamiento: una organización en donde cada uno hace su mayor esfuerzo fracasará irremediablemente si esos esfuerzos no se encuentran alineados horizontal y verticalmente, con la estrategia. Los nuevos temas de OKR que buscan establecer una serie de indicadores, bajo el concepto de «Mide lo que Importa.«, se olvidan de un principio básico de la teoría de Sistemas, «la mejora de las partes no mejora el todo. Ninguna área puede estar desconectada y creer que es independiente de la estrategia.
7. Seguimiento: si no se es capaz de dar seguimiento y control en el cortísimo plazo, cuando llegue el tiempo de evaluar su estrategia, podría ser que ya no tenga empresa. La velocidad del cambio no puede esperar al próximo año para verificar si la ejecución es correcta. Tampoco lo será si la revisión se hace de forma semestral o trimestral. Se requiere una desagregación de los objetivos estratégicos que puedan medirse y ser evaluados preferiblemente semanalmente. En el peor de los casos mensualmente. El cambio no espera a que usted pueda acomodarse a los tiempos actuales.

La sobre vivencia de una organización no es obligatoria, sobrevive el que quiere y hace los cambios necesarios, empezando por la alta gerencia.