¿Cuál es el avance en los 14 Principios del Dr. Deming?

¿Cuál es el avance en los 14 Principios del Dr. Deming?

Cuando publicamos este artículo en Monografías (https://www.monografias.com/usuario/perfiles/gilberto_quesada/monografias) en diciembre del 2003, no pensamos que lo estaríamos analizando 15 años después. . Qué podríamos decir nuevo, luego que han pasado más de 37 años desde que el Dr. Deming lo escribió allá por 1982. En lo personal considero que estos principios de la filosofía de Calidad siguen totalmente vigentes sin cambiarles una coma, no obstante, haremos el intento, principalmente en evaluar que tan lejos estamos del sueño del Dr. Deming.

Si desea ver información actualizada del avance de los 14 puntos de Deming, ingresa a https://forms.gle/mHUrHo6cNw6eqahA7

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios. 

Creo que nunca como ahora hemos visto que cualquier producto que compremos es mejor en muchas de sus características, incluyendo productos naturales son mucho mejores, ya sea una naranja o un tomate. Tamaños, colores, sabores o distintas presentaciones que facilitan la vida diaria. Los automóviles antes del año vienen modelos nuevos con distintas características que sorprenden al cliente. 

Hablar de los teléfonos inteligentes es punto aparte. Su desarrollo es increíble, miles de veces más poderosos que mi primer Commodore 64 y que decir de las anteriores Timex-Sinclair de 4 K de memoria las cuales se conectaban al televisor, dejando al resto de la familia sin poder disfrutar de sus programas favoritos de la televisión abierta, pues no existía el cable.

Los servicios como la medicina en general o la salud pública con sus expedientes electrónicos, también han sufrido grandes cambios. 

El Dr. Deming deberá estar más que satisfecho, este primer punto cumplido al 100%. Y el que no lo entendió, está fuera del mercado. 

2.- Adoptar la nueva filosofía:

La nueva filosofía de Calidad busca la mejora continua para la eliminación de defectos y errores. Falta algo, en este punto, se dan errores en muchas áreas; aún se escucha$ una persona quejarse por que le operaron la pierna equivocada, las cantidades no siempre son las correctas e inclusive los cajeros automáticos de dinero dispensan más o menos. Inclusive los cargos automáticos de un operador de televisión por cable se duplican. Pasa en muchos y distintos casos. No hablamos de 0 defectos, lo que es prácticamente imposible, pero la medida del 6 Sigma no es lenguaje común. No en todo encontramos el poka-yoke, que funciona tan bien en los equipos electrónicos y los muebles armables, donde no hay forma de equivocarse al instalarlo. Ha mejorado mucho la calidad, pero no se podría decir que la filosofía está 100% adoptada. Sería bueno contar con un ranking del nivel Sigma en las empresas o al menos el Cpk.

3.- No depender más de la inspección masiva:

Mientras no se establezca el Control Estadístico de Procesos, se seguirá dependiendo de la revisión al final de la línea, la doble y triple firma para aprobar una salida. En algunos procesos automatizados es más difícil el error, pero se dan, principalmente si interviene el ser humano.

He visto contar automáticamente millones de billetes, en donde se separa los defectuosos a velocidades increíbles o contar monedas mientras se identifica su aleación para saber si hay una moneda falsa, en estos procesos, no se requiere de verificación posterior, así como cuando se hace un pago en línea, nadie verifica si la transacción se hizo bien. Las máquinas no son perfectas pero sus niveles sigma son altísimos y las probabilidades de error se miden por billón. 

Cuando los procesos requieren «ayuda» humana, no sólo se requiere una, si no hasta dos y tres revisiones, para estar totalmente seguros. La gran mayoría de los procesos no se encuentran bajo control estadístico, sean industriales, comerciales o en los servicios.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. 

En industrias del primer mundo, que aplican el punto anterior, no se puede asignar contratos tan solo con base al precio, son muchísimas otras las formas de negociar. En nuestra industria emergente, todavía se desconfía de todos los proveedores, ni siquiera se aplica el «sole sourcing». Existen muchas pruebas de productos, certificaciones y auditorías en las instalaciones del proveedor por parte de clientes desconfiados, principalmente en la relación B2B. La desconfianza aún prevalece. En este punto nos falta bastante, pero para cuantificarlo se requieren datos, que usted lector nos puede ayudar a construir, indicándonos como percibe se están aplicando los 14 puntos de Deming.

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

La mejora de los sistemas de producción y servicio cambian por obsolescencia tecnológica principalmente, inducida por los proveedores de nueva tecnología y no porque se basen en un robusto programa de control estadístico que determine la necesidad del cambio. En los servicios es mucho menor la mejora. Se conocen pocas empresas que cuenten con equipos de análisis de procesos conformados por los mismos operarios. La Gerencia no está convencida de invertir tiempo en esos procesos, prefiere que se mantengan trabajando y que se queden al final del turno, corrigiendo errores. «El que comete errores debe corregirlos y en su tiempo», me dijo un gerente, todo orgulloso.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo:

Para que un operario pueda trabajar en el análisis y mejora de sus procesos, tiene que haber recibido capacitación, ahí mismo en su trabajo, con su máquina, con sus productos y preferiblemente capacitado por su mismo jefe. Para lograr lo anterior los jefes tiene que ser capacitados previamente. Tiene más credibilidad las enseñanzas del jefe que el mejor instructor externo. Cuantas veces escuchamos a los operarios decir: «el que debería estar aquí es mi jefe» o bien «usted lo dice muy bonito, pero mi jefe piensa distinto». 

La gerencia alta y media debe tener humildad para capacitarse, reconocer que hay cosas que no sabe, además servir de ejemplo a su gente. En este punto falta, salvo, en industrias multinacionales, pero se nota su ausencia en la industria local.

Los proyectos de Educación Dual deben ser apoyados por todos aquellos que quieran que nuestros estudiantes aprendan haciendo y se les permita incorporarse al trabajo ya con experiencia.

7.- Instituir el liderazgo:

Escuché recientemente: “Un buen líder no es al que todos siguen, si no el que es capaz de desarrollar a su gente”. Los puntos anteriores no se podrán aplicar si no se fortalece el liderazgo de todos aquellos que tienen a cargo personal. Ser líder es ser ejemplo y se sigue por imitación. 

Si el líder no conoce los otros 13 puntos será difícil que los pueda entender y aplicar. Ishikawa mostraba con sus gráficas de control que el 85% de los problemas en las empresas son responsabilidad del líder. Quedamos debiendo en este otro punto.

8.- Desterrar el temor:

Muchos jefes creen que su liderazgo se sostiene con el temor. Sus subalternos no lo respetan, le tienen miedo, no le preguntan, se niegan a entrar a su oficina, de la que nunca sale y si lo hace es para llamar la atención al personal. Los errores se le ocultan al jefe, se reservan las sugerencias. Recuerdo una reunión muy activa y dinámica, hasta que llegaba el jefe. Se iban las ideas, nadie lo contradecía, pero apenas abandonabap la sala, todos se quejan de él, algo que lamentablemente pude comprobar. Un colaborador con temor no opina. 

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas. 

La ausencia de metas comunes y la falta de alineamiento con la estrategia hacen que exista la ley del «sálvese quien pueda». 

Adicionalmente se mantiene la práctica de hacer reuniones en donde cada departamento presenta sus resultados, con las miradas cruzadas entre ellos, presenta el Área Comercial, luego Operaciones y después Recursos Humanos, dejando de último al departamento Financiero, como el malo de la película. Todos van contra el mensajero por los malos resultados del mes, es el «agua fiestas, si Finanzas hiciera bien su trabajo, no estarían en esa posición».

Se desconoce el enfoque de procesos, la relación causa efecto entre áreas, donde el departamento Financiero al final del proceso, sólo reflejan la mala actuación de los otros departamentos, que se echan la culpa unos a otros. No se entiende que el enemigo es interno, la guerra está perdida y terminan recriminándose entre ellos. Metas comunes, áreas alineadas como un solo proceso son la base para romper las barreras entre áreas y departamentos. Hace falta entender y aplicar la teoría de sistemas, el enfoque a procesos, el alineamiento estratégico y la teoría de la causalidad. Solo en pocas organizaciones se muestra el enfoque correcto

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:

Todavía se observan en muchas empresas los afiches y «eslogan», con frases grandilocuentes, algunas de renombrados gurues de la calidad. Todavía se festeja «El Empleado del mes».

No existen gráficas de control, ni diagramas de flujo del proceso, mucho menos un mapa estratégico donde el gerente pueda conversar con sus colaboradores y explicarles que significa y como este forma parte del proceso y colabora en el logro de la estrategia. El pago por unidad producida no es la mejor opción, aunque solo se pague por las unidades buenas, el mensaje es produzca, sin tiempo para invertir en analizar causas.

11.- Eliminas las cuotas numéricas:

Toda nueva meta requiere de un nuevo método. Si no ha aplicado los puntos anteriores será difícil alcanzar distintos resultados. Las cuotas numéricas, los pagos por producción no mejoran los procesos. Por contrsrio, el análisis y mejora del proceso producen nuevos resultados. La gente piensa que si logra la meta del mes, le pondrán una nueva y así sucesivamente. No vale la pena esforzarse, y si no la logra lo castigan. Inclusive en instituciones educativas, se valora la cantidad de alumnos que logran pasar los exámenes finales. Se debe analizar el proceso e investigar las causas de variación. Hay algunas ideas en el sistema educativo que pueden dar resultado, si se aplican correctamente y con la teoría respectiva, adquirida mediante la educación y la capacitación en las técnicas apropiadas para el análisis. Un punto que no parece tener aceptación en los que deben aplicarlas.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

El reconocimiento por hacer las cosas bien hechas, producto de las mejoras, producen mayor satisfacción que un aumento de salario. Eso no implica que no se deba remunerar como el mercado establece y un poco más allá para retener el talento. La Gerencia no necesita motivar, lo que necesita hacer es dejar de desmotivar a la gente que quiere hacer las cosas bien, pero no sabe cómo hacerlo. Capacítelo, dele tiempo para estudiar su proceso, dele oportunidad de poner en práctica sus ideas y que aprenda de sus propios intentos fallidos. Edison lo intentó 185 veces antes de encontrar el filamento ideal para el foco incandescente. Queda en deuda este punto.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento

Toda organización grande o pequeña, publica o privada, debe establecer un programa de capacitación en el tema de calidad, concretamente en estadística sencilla, entendible para todos los colaboradores, en cómo construir gráficas de control y cómo interpretar los datos. Se puede capacitar en cómo utilizar el módulo “Análisis de Datos” de Excel, para aplicar varias herramientas estadísticas, pero por sobre todo en como interpretar esa valiosa información. El concepto de variación, medido por la desviación estándar debe ser la base de esta capacitación y enseñar en su propio trabajo como puede utilizarla. Aprender a fijar límites, calcular la capacidad de su proceso, y si fuera posible algo de probabilidad. Falta bastante en este punto.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación

Las organizaciones deben tomar la decisión de si quieren permanecer en el mercado, pero para ello deben establecer un plan de transformación hacia la calidad a lo largo y ancho de toda la organización, no solo transformar los productos actuales, si no también los futuros. Es igual, 9tanto para empresas de producción,0 como de servicio. En todo proceso se generan datos que pueden contribuir a tomar la decisión correcta de donde se requiere esa transformación.

En este momento puede evaluar que tanto su organización cumple con los 14 puntos, ingresando a https://forms.gle/mHUrHo6cNw6eqahA7

Que Enfermedades mortales han sido desterradas

Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:

1.- Falta de constancia en el propósito: es probable que en culturas como los asiáticos (Japón, China, Corea, etc.), son tradicionalmente constantes en lo que hacen, a nosotros nos cuesta un poco más, iniciamos grandes planes con entusiasmo desmedido, pero con el tiempo este se va diluyendo hasta que ya nadie se acuerda. Es una enfermedad que requiere ser desterrada para poder enfrentar cualquier cambio en nuestras organizaciones.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo: Los tiempos actuales en donde la economía marca la pauta, vivimos cada día como si fuera el último. Se hace difícil proyectar más allá del año, e inclusive para algunos, el largo plazo son meses. Estamos pendientes del estado financiero del mes para ver como se termina9.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito: los departamentos de Recursos Humanos han desarrollado distintos modelos para la clasificación del personal y la mayoría de las veces ligada a la remuneración y aumentos salariales. Es una enfermedad difícil de desterrar, está muy arraigada.

4.- Movilidad de la Gerencia: debido a la situación de muchas empresas latinoamericanas, no es fácil moverse de una empresa a otra, pero no por falta de deseos, sino que las opciones de movilidad han disminuído. La enfermedad no se ha curado, se encuentra en estado latente.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: la incursión del Balanced Scorecard planteó la necesidad de revisar no solo los activos tangibles, si no también el comportamiento de los activos intangibles, como el conocimiento, las competencias, el ambiente laboral, la calidad de la información, la mejora continua de los procesos. No obstante, no se podría decir que ya existe una cultura de administrar con otro tipo de indicadores, sobre la salud de las organizaciones. Los Ratios financieros prevalecen.

6.- Costos médicos excesivos: la seguridad social en muchos países hace que pocas organizaciones lleven los datos de cuánto cuesta a la organización pasar la tensión de los problemas a los trabajadores, que acuden con frecuencia a clínicas y hospitales, algunos con enfermedad real, otros buscando como escapar de trabajos poco motivadores. Difícilmente se encontrará una empresa que muestre el costos de las incapacidades, gastos médicos, ausentismo etc. Esas son las cifras invisibles que la gerencia desconoce.

7.- Costos excesivos de garantía: igualmente es una cifra que no siempre se acostumbra a mostrar en los resultados del mes, salvo aquellas que han tenido que recoger productos defectuosos. No siempre se puede ver los costos de reproceso, reparaciones donde el cliente y sobre todo el costo de perder su confianza en nuestros productos.

Que obstáculos han sido removidos:

1. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.

No podríamos decir que la planificación haya sido el instrumento para la transformación en el logro de resultados de largo plazo, indiferentemente que se deban hacer ajustes a las estrategias que en determinado momento se determinen. No es que no haya una estrategia exitosa, que dure en el corto ni en el mediano plazo, si no que no hay un plan que permita monitorear que tanto se acerca a los resultados deseados. Incluso en la misma calidad, se observan fallas en la misma Planificación de la Calidad con iniciativas correctas. No se trata de Planificación Estratégica o de Balanced Scorecard, se trata de planificación simple y llanamente.

• La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria.

Estamos muy pendientes de los últimos avances en la tecnología y hoy se habla de Industria 4.0. Los que tenemos años de seguir el cambio en las herramientas gerenciales, recordamos allá por los 80’s, cuando todos estábamos sorprendidos por el éxito japonés, creíamos que era la tecnología lo que los hacia diferentes, varias visitas al país, mostraban como transformaban ellos mismos máquinas de mayor antigüedad que las nuestras. Incluso la tecnología nueva que les llegaba, ya tenía previsto los cambios que le iban a hacer. Es la constancia en el propósito que los llevó a mejorar. Eso pudimos comprobarlo en las empresas donde laboramos: CBS Records, que fue superada y adquirida por la japonesa Sony Music y Firestone Tire, por la también japonesa Bridgestone.

• En busca de empleos (movilidad laboral):

La situación económica de los últimos años en nuestros países hace que tener un empleo fijo, es una gran bendición, y los tiempos no están para movilizarse de una empresa a otra. Por ahora prefieren quedarse tranquilos en sus puestos. Lo que necesitamos comprobar hacia el futuro, es si la economía mejora, vale la pena quedarse en los mismos puestos, o si los colaboradores buscarán empleos en empresas que les brinden mayor satisfacción, que no necesariamente es salarial.

• Nuestros problemas son diferentes:

Los clientes son diferentes, los productos son diferentes, los procesos son diferentes, pero hasta hoy día, los problemas son los mismos, indiferentemente que sea una industria, una empresa de servicios, el gobierno, o una organización sin fines de lucro. Problemas con los clientes, productos, procesos, personal, y con los materiales que utilizan. La ausencia de liderazgo, la falta de capacitación, el pobre involucramiento en el análisis de los problemas, la falta de hacer sentir orgullo en los trabajadores.

• La instrucción obsoleta en las universidades:

Hoy día hay fuerte discusión sobre la educación que se recibe en las Universidades, hasta la importancia de contar con un título. Bill Gates[1] apuesta por la contratación basada en habilidades y no en títulos, que el mismo no obtuvo. Igualmente sucede con Mark Zuckerberg, famoso creador de Facebook y también multimillonario. Es

Adicionalmente la computadora Watson tiene una base de datos local que contiene información de variadísimas fuentes, enciclopedias, diccionarios, artículos periodísticos, etcétera. El sistema está siendo probado en otros ámbitos y ahora se sabe que esta supercomputadora de IBM se desarrolla como un abogado experto en bancarrotas.

Todos estos elementos sustituyen la enseñanza en la Universidades, pero lo que Deming proponía, no era nada parecido, sino que un título no sustituía la experiencia que se adquiere trabajando directamente en los procesos, mayor enfoque en la investigación en la enseñanza.

Dan Butin, decano fundador de la escuela de la educación y la política social en Merrimack College en Massachusetts, dice que las universidades han sobrevivido porque la investigación, no la enseñanza, determina el éxito de una universidad y sus académicos. Un estudio realizado por el profesor Scott Freeman, de la Universidad de Washington, EE. UU., encontró que el índice de reprobaciones de los estudiantes fue menor cuando cambiaron las clases tradicionales por el aprendizaje activo, y sus resultados en los exámenes mejoró.

Llama la atención que el Dr. Deming advirtiera sobre este problema desde 1982, y que poco sea lo que ha cambiado, salvo en las áreas de investigación.

• Dependencia de los departamentos de control de Calidad

Los departamentos de control de calidad al final de la línea de producción o la revisiones y aprobaciones finales en la prestación de un servicio están obsoletas. Con los sistemas modernos, abrir una cuenta corriente o hacer una inversión en un banco no requiere más aprobación que la de seguridad para el acceso a los datos del cliente.

Algunas organizaciones consideran que “El control de calidad de empresas es el conjunto de los mecanismos, acciones y herramientas realizadas para detectar la presencia de errores. La función principal del control de calidad es asegurar que los productos o servicios cumplan con los requisitos mínimos de calidad”.

El Control de Calidad debe sustituirse por el Control Estadístico de Procesos. Los Sistemas de Gestión de la Calidad deben evolucionar a una gestión basada en el análisis estadístico y no solo en verificar que “se cumplan los requisitos mínimos”.

• Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas

Todavía este obstáculo de buscar culpables se mantiene, sin aceptar que los errores son propios del proceso y el responsable es el que lo diseñó y lo administra. Entender la capacidad de un proceso mediante técnicas estadísticas debe ser el norte. El obstáculo se mantiene.

• Calidad por inspección:

La calidad no se logra por una mayor inspección si no porque se hace innecesaria mediante el control del proceso. Fortalecer el conocimiento de los que producen la calidad, la aplicación de gráficas de control y técnicas para conocer las probabilidades pueden ayudar más, que contar con buenos inspectores de calidad.

• Salidas en falso

Inclusive en aspectos como la “estrategia”, existen arranques en falso por no profundizar el conocimiento. Igualmente sucede con programas de capacitación, que se inician con gran despliegue, pero pronto son abandonados. No existe la constancia en el propósito de mejorar. Hoy vemos como los Sistemas de Gestión de la Calidad iniciaron con gran divulgación en medios y todos querían contar con una certificación, pero observamos que ese impulso está perdiendo fuerza y muchos retiran su certificación o la dejan perder.

El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso):

En las áreas donde se cuenta con computadores, muchos son utilizados para escribir cartas o bien hacer cálculos menores de poca importancia. El verdadero uso del computador es para llevar las gráficas de control que muestren los modelos de comportamiento con señales de alerta, aunque el proceso se encuentre bajo control. De suerte muchos equipos ya traen incorporados las técnicas estadísticas, ahora se debe fortalecer la interpretación y tomar decisiones basados en datos.

Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad):

En la versión de la ISO 9001: 2015 se señala «el objeto y campo de aplicación cuando se necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente un producto o servicio que satisfaga los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz». De alguna forma resalta este obstáculo, no es claro y no siempre se hacen los análisis de capacidad basado en los datos emanados del mismo proceso y que se establecen mediante el Índice de Capacidad de Proceso o Cpk. El enfoque muchas veces se hace de una forma muy subjetiva, Hemos visto pocos análisis de capacidad y mucho menos hacer esas demostraciones en las auditorias que se realizan.

Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio.

Sigue siendo válido este obstáculo, aunque varias organizaciones aceptan la ayuda, también se hace difícil la aceptación de los análisis estadísticos para poder diagnosticar la necesidad de mejora. Los cursos de análisis de proceso, cursos de estadística en sitio son menos comunes.

Si aún no lo has hecho, te recordamos que estamos recopilando información actualizada sobre el avance de los 14 puntos de Deming, ingresa a https://forms.gle/mHUrHo6cNw6eqahA7 . Ahí mismo puedes ver las respuestas o bien si nos envías tu dirección de correo te hacemos llegar el análisis posterior que estaremos elaborando.

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[1] https://www.europapress.es/portaltic/sector/noticia-bill-gates-apuesta-contratacion-basada-habilidades-no-titulos-20130806130315.html