¿Existe temor a la planificación estratégica?

Hace unos años HBR publicó un artículo de Roger L. Martin, titulado “La gran mentira de la planificación estratégica”[1], en donde cuestiona algunos de los planteamientos de Porter[2], Mintzberg[3], Prahalad[4], et, que señalan la forma de hacer estrategia. La gran mayoría de los gerentes conocen la importancia de tener una estrategia, pero a muchos les preocupa la forma en cómo se desarrolla y también les da temor, porque los obliga a enfrentar un futuro que sólo pueden adivinar, además teme que tomar decisiones equivocadas podrían arruinar su carrera.

Hacer estrategia tiene que ver con sentir bastante incomodidad de cómo se hacen las cosas y una creencia de que la estrategia actual no es lo suficientemente buena, por lo que no debería temer hacer apuestas y tomar decisiones difíciles. El objetivo no es eliminar el riesgo, sino aumentar las probabilidades de éxito.

El temor que se siente es generado por una serie de trampas en las que han caído los gerentes, siendo la primera de ellas la misma Planificación Estratégica, por su enfoque en los competidores, y no concentrar toda su energía en las decisiones clave que van a influir en los clientes, algo que también propone el Modelo Delta de Arnoldo Hax y que desarrollamos en artículos anteriores. Todos los planes estratégicos tienden a parecer más o menos lo mismo porque se aplican modelos estandarizados, lo que al final los convierte en productos “comodotizados”.

Por lo general 3 partes:

1. Una visión o declaración de misión que establece una meta relativamente elevada y aspiracional.
2. Una lista de objetivos e iniciativas que la organización llevará a cabo en la búsqueda de la meta.
3. Convertir las iniciativas en un presupuesto anual proyectado a cinco años para que parezcan «estratégicas».

En el plan a 5 años la gerencia generalmente se compromete con la estrategia sólo el primer año, en los años siguientes, «estratégico» significa algo «impresionista».[5]

Si bien es cierto el ejercicio “estratégico” se convierte en un presupuesto más pensado y exhaustivo, este no debe confundirse con hacer estrategia, porque no se cuestionan los supuestos básicos del negocio. Ese plan consiste en definir cuáles iniciativas encajan con los recursos de la empresa. Los planes estratégicos se convierten en un requisito para aprobar los presupuestos, ya sea por la Junta Directiva o por los entes reguladores, por lo tanto se debe cumplir en un rito anual que tiene poco sentido, si por lo general se establece para 5 años.

La segunda trampa es el pensamiento basado en los costos. Para la gran mayoría de empresas, los costos juegan el papel de cliente, se convierten en lo más importante. Esto es un análisis hacia lo interno de la empresa, buscando formas de reducir los costos que algunas veces se traducen en reducción de personal. Posteriormente se planifican los ingresos lo cual no tiene el mismo resultado deseado que lo establecido en la planificación de costos. Las empresas pueden engañarse pensando que los ingresos están bajo su control, pero debido a que no son predecibles ni controlables, la planificación, presupuestación y pronóstico es un ejercicio impresionista. A largo plazo, todos los ingresos son controlados por el cliente. La planificación no puede y no hará que los ingresos aparezcan por arte de magia, y el esfuerzo que pasa creando presupuestos de ingresos, es una distracción que hace mucho más difícil el trabajo del estratega: encontrar maneras de adquirir y mantener a los clientes.

La tercera trampa son los modelos de referencia en donde se alienta a los gerentes a vigilar cuidadosamente los cambios en su entorno y hacer correcciones con una estrategia emergente. Estos conceptos se han convertido simplemente en una excusa para evitar las difíciles opciones estratégicas, y convertirse en un «seguidor rápido» de opciones que parecen tener éxito para otros, y desviar cualquier crítica por no proponer una estrategia audaz. Seguir a los competidores nunca producirá una ventaja única o valiosa. Otro enfoque es pensar que la clave para la ventaja competitiva de una empresa es la posesión de capacidades valiosas, raras, inimitables y no sustituibles[6]. Este concepto se volvió extraordinariamente atractivo para los ejecutivos, ya que parecía sugerir que la estrategia era la identificación y construcción de «competencias básicas» o «capacidades estratégicas«. El problema es que las capacidades distintivas no obligan a un cliente a comprar.

Propone tres reglas:

Se requiere romper la aversión natural de la gerencia a la definición de la estrategia, adoptando tres reglas básicas:

Regla 1: Mantenga la declaración de estrategia sencilla.

Concentre su energía en las decisiones clave que influyen en los clientes. Ellos decidirán gastar su dinero en su empresa si su propuesta de valor es superior a la de los competidores. Dos opciones determinan el éxito: la decisión de dónde jugar (a qué clientes concretos deben orientar su estrategia) y la decisión de cómo ganar (cómo crear una propuesta de valor convincente para esos clientes). En esto hay coincidencia total con lo propuesto por Hax, en el Modelo Delta, principalmente en cuanto a la segmentación de clientes y la propuesta de valor adecuada a cada segmento.

Regla 2: Reconocer que la estrategia no se trata de perfección.

Dado que la estrategia es principalmente sobre ingresos futuros en lugar de costos, la perfección es un estándar imposible. Se debe reforzar la noción de que la estrategia implica una apuesta y que planificación no es estrategia. Kaplan y Norton han sostenido que hacer un Plan Estratégico no es definir una estrategia, ni el Balanced Scorecard tampoco. Los planes dicen cómo implementar una estrategia previamente definida. Cuando se quiere hacer un Plan Estratégico es porque ya existe una clara estrategia competitiva, de lo contrario primero se debe definir esta.

Regla 3: Hacer lo lógico explícito.

La única manera segura de mejorar la tasa de éxito de la estrategia es probar la lógica del pensamiento. Si la lógica es registrada y luego comparada con eventos reales, podrá ver rápidamente cuándo y cómo la estrategia no está produciendo el resultado deseado y será capaz de hacer los ajustes necesarios. Los mapas estratégicos con su lógica relación causa-efecto, son una buena ayuda para documentar y validar el pensamiento estratégico. La gestión de costos y el enfoque en las capacidades distintivas son trampas peligrosas para el estratega, sin embargo, esas actividades son esenciales; ninguna empresa puede descuidarlas.

Si la estrategia obliga a los clientes a dar a la empresa sus ingresos, la planificación, el control de costes y las capacidades determinan si esos ingresos se pueden obtener a un precio que sea rentable para la empresa. Sin embargo, la planificación y las otras actividades siempre dominarán la estrategia en lugar de servirla, a menos que se haga un esfuerzo consciente para evitarlo. Si está cómodo con la estrategia de su empresa, lo más probable es que no esté haciendo ese esfuerzo.

Próximos artículos:

1. Comodotización de la Estrategia                                 a publicar  28/01/2017
2. Planificación de iniciativas                                           a publicar 4/02/2017
3. Cual es el estado actual del Balanced Scorecard      a publicar 11/02/2017

[1] https://hbr.org/2014/01/the-big-lie-of-strategic-planning&ab=Article-Links-End_of_Page_Recirculation

[2] http://www.fadu.edu.uy/administracion-empresas/files/2014/05/ESTRATEGIA-MPORTER-2011.pdf

[3] https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning

[4] 1990,  C.K. Prahalad y Gary Hamel escribieron uno de los artículos más ampliamente leídos de HBR de todos los tiempos, «The Core Competence of the Corporation»

[5] https://es.wikipedia.org/wiki/Impresionismo

 

[6] 1990,  C.K. Prahalad y Gary Hamel escribieron uno de los artículos más ampliamente leídos de HBR de todos los tiempos, «The Core Competence of the Corporation»